meta | five - Newsletter 1/2009

meta | five Newsletter 1/2009

Themenschwerpunkt Assessment Center

Liebe Leserinnen und Leser,

herzlich Willkommen zum ersten meta | five Newsletter! Den Schwerpunkt dieser Ausgabe bildet das Thema "Assessment Center".

Inhaltsverzeichnis

Viel Spaß bei der Lektüre wünscht

Ihr meta | five Team

Assessment Center zur gezielten Personalauswahl und differenzierten Personalentwicklung

Das heutige Personalmanagement befindet sich in einem Dilemma. Einerseits besteht die Notwendigkeit fähige Mitarbeiter zu beschäftigen und zu fördern, um Innovationen kreieren und dem Wettbewerbsdruck standhalten zu können. Andererseits gilt es die Personalarbeit kostenminimal zu gestalten. Im Rahmen der Personalauswahl und Personalentwicklung können diese beiden Positionen jedoch in Einklang gebracht werden, indem man eine Betrachtung der ‚Kosteneffizienz’ des Personalmanagements vornimmt. Dieses Vorgehen verlangt eine umfassende Abschätzung direkt und indirekt anfallender Kosten bestimmter Maßnahmen sowie eine Abwägung mit dem daraus resultierenden Nutzen bzw. den vermiedenen, zukünftigen Belastungen - wie die beiden folgenden Fälle verdeutlichen:

Untersuchungen von Neueinstellungen belegen, dass bis zu ein Viertel der getroffenen Personalentscheidungen in den ersten zwei Jahren durch das Unternehmen oder den eingestellten Mitarbeiter korrigiert werden. In der Mehrzahl der Fälle resultiert dies nicht etwa aus mangelndem Fachwissen, sondern auf Unstimmigkeiten zwischen den Verhaltensmerkmalen des neuen Mitarbeiters und den Anforderungen der jeweiligen Position oder des Unternehmens. Weitere 10 bis 15 Prozent der Neueinstellungen werden lediglich aus Kontinuitätsgründen aufrechterhalten, obwohl sich die Entscheidungen aus Sicht des Unternehmens als ‚nicht optimal’ erwiesen haben. Berücksichtigt man nun, dass die Kosten einer Stellenfehlbesetzung im Führungsbereich zwischen dem ein- und dreifachen des jeweiligen Jahresgehalts ausmachen, ist dies eine besorgniserregende Erkenntnis. Neben den Besetzungskosten, dem Einarbeitungsaufwand, den Opportunitätskosten aus entgangenen Geschäftsmöglichkeiten und den Trennungskosten gilt es zusätzlich die psychologischen Effekte unpassender Stellenbesetzungen angemessen zu berücksichtigen. So können sich Fehleinstellungen u.a. in einer Erhöhung der Fehlzeiten oder der Fluktuationsquote, einer verminderten Kooperation sowie einem gestörten Betriebsklima äußern und folglich die Arbeitsleistung des entsprechenden Teams bzw. die Schlagkraft des gesamten Unternehmens reduzieren. Bereits die Besetzung einer mittleren Führungsposition wird so zu einer Investitionsentscheidung im Millionenbereich, deren Risiko – sprich die indirekt sichtbaren Kosten aus geringeren Leistungen infolge einer Fehleinstellung – es zu minimieren gilt.

Vor dem Hintergrund der Kostenminimierung steht auch der Bereich der Personalentwicklung regelmäßig vor der Rechtfertigung aufwendiger Maßnahmen. Aufgrund der schwierigen Nachweisbarkeit der zukünftigen Erträge von Investitionen in die Weiterentwicklung von Mitarbeitern stehen i.d.R. die anfallenden Aufwendungen im Mittelpunkt der Betrachtung. Neben den Kosten der jeweiligen Maßnahme und der entsprechenden Abwesenheit des Mitarbeiters ist eine Übertragbarkeit des Erlernten auf den Arbeitsalltag mitunter nicht gewährleistet. Schließlich kann ohne eine konkrete Informationsbasis die individuelle Personalentwicklung nicht systematisch und bedarfsorientiert erfolgen. Anstatt eine win-win-Situation für die Organisation und deren Mitarbeiter zu erzielen, lösen die Verfahren Unzufriedenheit auf beiden Seiten aus, da kein direkter Lernerfolg bzw. Lerntransfer in den Arbeitsalltag sichtbar wird. Das zentrale Kriterium an dem Personalentwicklungsmaßnahmen beurteilt werden müssen, stellt demnach die ‚Effizienz’ dar. Doch gerade in der Bewertung der Angemessenheit von verfolgten Maßnahmen im Sinne einer Kosten/Nutzen-Relation besteht noch Optimierungspotenzial.

Eine Möglichkeit den aufgezeigten Herausforderungen zu begegnen, ist der Einsatz von Assessment Centern (AC). Dabei handelt es sich um ein systematisches Verfahren, bei dem einzelne oder mehrere Teilnehmer in unterschiedlichen Situationen von mehreren Personen gleichzeitig beobachtet werden. Mit dem Ziel zuverlässige, gültige und möglichst objektive Einschätzungen der aktuellen Leistungsfähigkeit der Zielperson zu erlangen, werden Verhaltensbeobachtungen gemacht und anschließend anhand vorher definierter Kriterien und Maßstäbe bewertet. Durch den Einsatz eines Assessment Centers wird die Informationsbasis von Personalentscheidungen ausgebaut und eine möglichst genaue Einschätzung der Passgenauigkeit zwischen definierten Anforderungen und den Kompetenzen des jeweiligen Mitarbeiters erreicht. Die erzielte Transparenz fördert gleichzeitig die Nachvollziehbarkeit von Personalentscheidungen innerhalb des Unternehmens. Beabsichtigt man darüber hinaus besondere Anforderungen zu prüfen, so bedarf es einer Modifikation der AC-Methode unter Berücksichtigung spezieller Kriterien und Voraussetzungen. Eine differenzierte Aussage über die Lernfähigkeit von Personen könnten bspw. über den Einsatz eines Lernpotenzial-ACs realisiert werden (weitere Informationen zu diesem Thema erhalten Sie im Newsletter No. 3 oder bald an entsprechender Stelle auf der meta | five Homepage).

Die AC-Methode an sich kann für unterschiedliche Zwecke verwendet werden. Im Rahmen der internen wie externen Personalauswahl ist der Einsatz von Assessment Centern weit verbreitet und allgemein anerkannt. In einigen Unternehmen ist eine AC-Teilnahme gar Voraussetzung für die Aufnahme in bestimmte Hierarchieebenen. Dabei sollte besonders darauf geachtet werden, nicht ausschließlich gegenwärtige Anforderungen einer Zielposition zu berücksichtigen, sondern zukünftig relevante Eigenschaften und Fähigkeiten einer erfolgreichen Aufgabenerfüllung ebenfalls einzubeziehen. Auch im Sinne einer differenzierten Personalentwicklung wird die AC-Methode verstärkt eingesetzt. Ausgehend von den zuvor beschriebenen Kompetenzeinschätzungen werden Stärken und Verbesserungspotenziale der Person abgeleitet sowie der individuelle Weiterentwicklungsbedarf identifiziert. Im Hinblick auf langfristige Beförderungsentscheidungen oder bevorstehende Anpassungen an veränderte Aufgabenstellungen ist bspw. die Einbettung eines Assessment Centers in ein organisationsweites Development Programm sinnvoll, da es eine nachhaltige Personalplanung und Organisationsentwicklung unterstützt (ausführlichere Beschreibungen hierzu finden Sie im Newsletter-Artikel ‚Assessment Center im Rahmen von Development Programmen’). Auf Seiten des Mitarbeiters fördert das direkte Feedback im Rahmen eines Assessment Centers die Selbstreflexion und liefert wertvolle Hinweise bspw. für die eigene Laufbahnplanung.

Die Aussagekraft der Ergebnisse eines Assessment Centers hängt in hohem Maße von der Qualität des gesamten diagnostischen Prozesses ab, stehen doch schwer quantifizierbare Aspekte wie das Sozialverhalten und Persönlichkeitsmerkmale gegenüber dem Fachwissen im Vordergrund. Einen guten Ausgangspunkt stellen eine intensive Anforderungsanalyse und eine Definition korrespondierender Kriterien dar. Bei der inhaltlichen Konzeption können verschiedene Übungsformen - angefangen von Einzelübungen über Dialogsituationen bis hin zu Gruppenaufgaben - zum Einsatz kommen, die realitätsnahe, erfolgsrelevante Szenarien widerspiegeln und über eine Rahmenhandlung dynamisch verknüpft werden. Um die Aussagekraft der Beobachtungen zu erhöhen, sollten die Übungsbausteine so kombiniert werden, dass die zugrunde liegenden Anforderungskriterien mindestens zweimal und dabei möglichst in unterschiedlichen Situationen beobachtet werden können. Beim Einsatz der AC-Methode zur Personalauswahl ist die Ergänzung um weitere diagnostische Instrumente, wie strukturierte Einzelinterviews und psychometrische Testverfahren zu empfehlen, um offene Fragen zu klären und einen vertieften Eindruck - bspw. über die Selbstwahrnehmung, die Motivationsstruktur oder die Prioritätensetzung - des Kandidaten zu erlangen.

Um die Beurteilungsqualität des Verfahrens zu maximieren sollten die beteiligten Beobachter für die anstehenden Aufgaben geschult werden. Die vorausschauende Organisation und konzertierte Durchführung des Assessment Centers sowie die anschließende Zusammenfassung der unterschiedlichen Beobachtungen sind weitere Voraussetzungen für die Prägnanz des anschließenden Feedbacks und der Gutachten.
Um die Wirkung des Assessment Centers zu dokumentieren und ggf. Effizienz steigernde Anpassungen an der Vorgehensweise vornehmen zu können, empfehlen wir die Durchführung zu evaluieren. Solch eine Verfahrensbewertung ist bspw. über eine strukturierte Erfassung der Verweildauer von Neueinstellungen (Entscheidung auf der Basis von Assessment Centern) im Unternehmen oder der Verbesserung von Personalplanungsprozessen möglich. Mit Hilfe eines 360° Feedback-Verfahrens könnte zudem eine Überprüfung des Transfers der Erkenntnisse aus dem Assessment Center in den Arbeitsalltag des Teilnehmers vorgenommen werden. Auch eine Zufriedenheitsbefragung der Absolventen eines Assessment Centers ist sinnvoll und aufwandsneutral durchführbar, um bspw. organisatorische Aspekte zu optimieren.

Auf dem Weg zu einer gezielten Personalauswahl und differenzierten Personalentwicklung unterstützen wir Sie gerne bei der Spezifizierung der Assessment Center Methode im Hinblick auf Ihre Bedürfnisse. Erfahren Sie mehr über den meta | five Ansatz…

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Assessment Center im Rahmen von Development Programmen

Für Unternehmen erweist es sich oft als sinnvoll, komplette Programme zur Entwicklung spezifischer Mitarbeitergruppen, wie dem Führungsnachwuchs oder der Vertriebsmannschaft, aufzusetzen. In solchen Development Programmen werden üblicherweise verschiedene Personalentwicklungsinstrumente (z. B. Trainings, Coachings oder Mentoringprogramme) miteinander kombiniert. Obwohl diese Vorgehensweise auf den ersten Blick teuer und zeitaufwendig wirkt, steigt die Zahl der Unternehmen, die ein solches Programm aufgrund der vielen Vorteile implementieren.

So unterstützen Development Programme Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum in ihrer kontinuierlichen Vorbereitung auf zukünftige Aufgaben besonders effektiv und nachhaltig, indem sie in einer ganzheitlich orientierten Herangehensweise unterschiedliche Personalentwicklungsinstrumente gemäß der spezifischen Fragestellung des Development Programms miteinander verknüpfen. Diese Maßnahmen bauen nicht nur aufeinander auf, sondern greifen gemäß definiertem Entwicklungsfokus zielgerichtet ineinander, wodurch sich beispielsweise positive Effekte auf den Lerntransfer erzielen lassen.

Potenziale können erkannt und mit Blick auf im Unternehmen benötigte Kompetenzen weiterentwickelt werden, wobei auf der Mitarbeiterseite Karrieremöglichkeiten transparenter gemacht werden, während auf Unternehmensseite langfristige Personal- und Nachfolgeplanung (etwa im Rahmen eines Talent Management Konzepts) möglich wird.
Um diese und weitere Vorteile von Development Programmen zu maximieren, empfiehlt es sich, verschiedene Verfahren auf Basis der Assessment Center-Methode an verschiedenen Stellen solch langfristiger Weiterentwicklungsprogramme zu integrieren:

Teilnehmerauswahl und Bedarfsanalyse zu Beginn: die Standortanalyse
Eine Standortanalyse zu Beginn eines Development Programms einzusetzen ist aus mehreren Gründen lohnenswert: Erstens ist dadurch eine differenzierte, kriterienbasierte Auswahl von Programmteilnehmern zur Teilnahme an Entwicklungsprogrammen etwa für High Potentials, Führungsnachwuchstalente oder Mitarbeiter mit spezieller Begabung für den Vertriebsbereich möglich. Zweitens können auf diese Weise die Personalentwicklungsinstrumente, die in einem Development Programm zum Einsatz kommen, zielgruppenspezifisch und einzelfallbezogen in optimaler Weise kombinieren kombiniert werden. Sowohl die individuellen Stärken-Schwäche-Profile einzelner Teilnehmer als auch ganzer Teilnehmergruppen stellen dabei eine wertvolle Grundlage zur passgenauen Zusammenstellung einzelner Instrumente dar. Das Unternehmen kann Entwicklungsinstrumente bedarfsgerechter planen und implementieren, wodurch ihr Kosten-Nutzen-Verhältnis optimiert wird. Drittens kann für alle AC Teilnehmer konstruktives und verhaltensorientiertes Beobachterfeedback Impuls für selbstmotivierte und selbstreflektierte Weiterentwicklung sein. Durch einen starken Praxisbezug und die Transparenz des Verfahrens werden sie für zukünftige Anforderungen und persönliche Entwicklungsfelder sensibilisiert, was sich positiv auf ihr Engagement während der Teilnahme an Maßnahmen des Programms auswirkt.
Effiziente Verlaufsdiagnostik: die Zwischenanalyse
Feedback sollte zentraler Bestandteil eines Development Programms sein, da es die Basis für Selbstreflexion und eigenverantwortliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter bildet. Nachdem Teilnehmer bereits einige Entwicklungsmaßnahmen durchlaufen haben, eignet sich eine auf der AC-Methode beruhende, verhaltensorientierte Zwischenanalyse optimal dazu, bisher erreichte Erfolge aufzuzeigen und somit die Motivation zum weiteren Lernen zu fördern. Zudem haben die Teilnehmer so durch professionelles Feedback die Möglichkeit, bestehenden oder neuen Entwicklungsbedarf zu erkennen und für sich selbst die Frage „Kann ich den nächsten Entwicklungsschritt gehen?“ beantworten zu können. Ihre Kompetenz im Umgang mit Feedback erhöht sich dadurch zusätzlich. Für das Personalmanagement bietet ein auf diese Weise eingesetztes Assessment Center die Chance zur Zwischenevaluation des Programms. Je nach Ergebnis und neuer Bedarfseinschätzung können weitere (bereits geplante) Maßnahmen modifiziert, ausgetauscht oder ergänzt werden.
Programmevaluation am Ende: die Schlussanalyse
Anknüpfend an den Ergebnissen der Standortanalyse sowie eventuell durchgeführter Zwischenanalysen sollte ein Development Programm mithilfe der AC-Methode evaluiert werden, sobald mehrere Teilnehmer die individuell auf ihren Bedarf zugeschnittenen Entwicklungsmaßnahmen durchlaufen haben. Eine solche Schlussanalyse dient sowohl Programmteilnehmern als auch dem Unternehmen als Lernerfolgsmessung: Für Teilnehmer wird ersichtlich, inwieweit sie sich verbessert bzw. ihre Entwicklungsziele erreicht haben und an welcher Stelle die eigene Entwicklung noch vorangetrieben werden stollte. Unternehmen können den Vergleich der Stärken-Schwächen-Profile zu Beginn und am Ende des Programms für eine formative Evaluation des Gesamtprogramms nutzen, um Fragen wie „Hat das Programm insgesamt etwas gebracht?“ oder „Haben die Teilnehmer ihre Handlungskompetenz erweitert?“ anhand messbarer Kriterien zu beantworten. Hierzu kann es auch interessant sein, weitere ergebnisorientierte und alltagsrelevante Kennzahlen, wie beispielsweise objektive Verkaufszahlen, Ergebnisse einer Kundenbefragung oder die eines 360° Feedbacks zu nutzen.

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass der Einsatz der AC-Methode zu unterschiedlichen Zeitpunkten im Prozessablauf eines Development Programms, dessen positive Effekte noch weiter verstärkt. Weiteres Optimierungspotential kann sich außerdem durch die Einbindung von Vorgesetzten der Programmteilnehmer als Beobachter im AC und bei der gemeinsamen Durchsprache der Ergebnisreports ergeben. Hierdurch sind etwa positive Effekte auf die tägliche Zusammenarbeit und den Stellenwert des Themas Personalentwicklung in der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu erwarten.

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Neue Produktbroschüre: meta | AC

Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie meta | five Sie bei der bedarfsgerechten Gestaltung Ihrer Personaldiagnostik unterstützen kann, werfen Sie doch einen Blick in unsere neu gestalteten Produktbroschüre zum Thema Assessment Center.

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Case Study: Orientierungs-Center mit der Peugeot Deutschland GmbH

Unter Berücksichtigung der drei verschiedenen Laufbahnmodelle der Peugeot Deutschland GmbH entwickelte meta | five ein Orientierungs-Center, in dem die Nachwuchskräfte des Unternehmens ihre eigenen Kompetenzen reflektieren konnten und gleichzeitig von außen beobachtet wurden. Dabei konzipierte meta | five verschiedene Simulationsübungen, die die Anforderungen des jeweiligen Berufsalltags abbilden. Der Abgleich zwischen Selbst- und Fremdbild sowie die Erstellung konkreter Entwicklungsmaßnahmen ermöglichten es den Teilnehmern, eine Orientierung bezüglich ihrer Laufbahn zu gewinnen, und gewährleisteten dem Unternehmen eine optimale Nutzung von Potenzialen.

Wenn Sie mehr über dieses Thema lesen möchten, melden Sie sich zum Download unserer Case Studies an.

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Persönlichkeitstests im Rahmen von ACs: Validierungsinterviews

Ergebnisse aus Persönlichkeitsfragebögen beruhen auf Selbsteinschätzung und Einstellung der ausfüllenden Person. Entsprechend beziehen sich die Aussagen auf deren Erfahrungen und sind stark subjektiv geprägt. Um die Ergebnisse eines Persönlichkeitsfragebogens also beispielsweise in einem Auswahlprozess nutzbar zu machen, gilt es die Bewertungsmaßstäbe der ausfüllenden Person transparent zu machen.

Hierfür hat meta | five ein datenbank-basiertes Validierungsinterview entwickelt. Dieses generiert je nach hinterlegtem Persönlichkeitsprofil einen individuellen Interviewleitfaden aus einem umfassenden Fragenpool. Die Fragen sind situativ oder hypothetisch gestaltet, fordern die ausfüllenden Person also auf, eine konkrete Situation zu schildern, in der sie eine bestimmte Verhaltensweise gezeigt hat, oder zu erläutern, wie sie eine beschriebene Situation handhaben würde.

Der Fokus liegt auf jenen Aspekte, deren Ausprägungen stark von der Norm oder einem definierten Soll abweichen und die somit besonders aussagekräftig für das Verhalten der Person in Hinblick auf das Ziel des Interviews sind.
So können Ergebnisse aus Persönlichkeitsfragebögen priorisiert und zielgerichtet in Hinblick auf Reflexionsweise und Coping-Strategien der ausfüllenden Person hinterfragt werden.

Mit diesem Format ermöglicht das Validierungsinterview den Kunden der meta | five gmbh Persönlichkeitsfragebögen, auch ohne psychologische Zusatzausbildung, nutzenmaximiert einzusetzen. Klicken Sie auf das untere Bild, um einen Eindruck unseres Fragebogentools zu erhalten!

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Keith McFarland - Der Durchbruch
Wie gute Unternehmen zu Spitzenunternehmen werden

Was kennzeichnet Unternehmen, die ein außergewöhnliches Wachstum aufweisen und den Durchbruch erfolgreich meistern? Wieso schaffen so wenige Unternehmen den Sprung von einer guten, soliden Firma zum Spitzenunternehmen, während andere auf der Strecke bleiben?

Diesen Fragen geht Keith McFarland in „Der Durchbruch“ nach. Dabei wurde er unter Anderem von „Good to Great“ Autor Jim Collins inspiriert.

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Zukunft Personal – Einladung in unser Kölner Büro

Vom 22. bis 24. September 2009 findet die Zukunft Personal - Europas größte Fachmesse für Personalmanagement – in Köln statt. Wir werden dort nicht als Aussteller vertreten sein, freuen uns aber sehr über Ihren Besuch in unseren Räumlichkeiten. Das Kölner meta | five Büro liegt nur eine Haltestelle und 5 Minuten Fußweg vom Bahnhof Deutz entfernt. Neben spannenden Gesprächsthemen und Informationen rund um meta | five und unsere Dienstleistungen halten wir dort gekühlte Getränke, frischen Kaffee und kleine Snacks für Sie bereit.

Falls Sie Ihr Messebesuch bei uns vorbeiführt, bitten wir Sie um eine kurze Nachricht an info@meta-five.com oder 0221-277567-0, damit wir Sie erwarten können.

Ihr meta | five Team

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