NL 01/2012 Trends der Personalentwicklung

Aktuelle Trends und ihre Implikationen für Instrumente der Personalentwicklung

 

Liebe Leserinnen und Leser,

herzlich willkommen zum ersten meta | five-Newsletter in 2012!
Diese Ausgabe beschäftigt sich mit Trends im Bereich Personalentwicklung. Wir stellen Neuerungen vor und diskutieren diese hinsichtlich ihres Nutzens.

Inhaltsverzeichnis

Viel Spaß bei der Lektüre wünscht

Ihr meta | five Team

 

Individueller und nachhaltiger – Trends bei 360 Grad Feedbacks

Gegenseitige Rückmeldungen von Arbeitspartnern zu Ergebnissen und Verhalten sind individuell ablaufende und sich dynamisch verändernde Prozesse. Sie hängen stark von den handelnden Personen und der spezifischen Situation der Zusammenarbeit ab. Diese Tatsache spiegelt sich zunehmend in der Konzeption und Durchführung systematischer Feedback-Verfahren, wie
360° Feedbacks, wieder. So lösen sich immer mehr Organisationen von dem Gedanken des flächendeckenden Einsatzes eines feststehenden Verfahrens. Vielmehr streben sie eine optimale Balance zwischen organisationsweiten Rahmenvorgaben (z.B. Themenvorschläge für den Fragebogen oder einbeziehbare Feedback-Geber-Gruppen) und einer individuellen Ausgestaltung der Feedback-Prozesse an.
 
Ganz konkret lassen sich daraus zwei Trends ableiten. Zum einen werden sich Feedback-Prozesse zukünftig noch stärker an der Arbeitsrealität eines jeweiligen Feedback-Empfängers orientieren. So erfolgt unter Einbeziehung des „Mitarbeiter-Lebenszyklus“ sowie aktueller Anforderungen und zukünftiger Erwartungen eine konsequentere Ausrichtung anhand des konkreten Bedarfs des Feedback-Empfängers. Dementsprechend ist es bspw. sinnvoll, dass sich Personen mit geringer Führungserfahrung jährlich Feedback einholen, während man erfahrenen Führungskräften größere Freiheiten in der zeitlichen Ausgestaltung und Wiederholungshäufigkeit gewährt.
Zum anderen richtet sich der Blick von Organisationen, die wiederholt 360° Feedbacks durchführen, zunehmend auf die Nachhaltigkeit des Gesamtprozesses. Im ganzheitlichen Sinne zählen hierzu neben der Vorbereitung auch die Feedback-Sammlung und -Auswertung sowie die Folgeaktivitäten. Die zielgerichtete Nutzung der Feedback-Ergebnisse und kontinuierliche Verfolgung individueller Entwicklungsziele erfordern hohes Commitment der Feedback-Empfänger zum Prozess. Dies wird maßgeblich durch eine intensivere Einbeziehung und eigenverantwortliche Übernahme von Aufgaben gefördert.

Um beiden Trends zu entsprechen und ressourcenschonend technisch zu unterstützen, hat meta | five Erweiterungen am Online-Feedback-Tool meta | 360 realisiert. Elemente der individuellen Ausgestaltung des Befragungsdesigns je Feedback-Empfänger sind (vgl. Abb.):

 

  • Auswahl teilnehmender Feedback-Geber-Gruppen aus definierten Vorgaben (z.B. Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter und/oder Schnittstellenpartner) gemäß der Arbeitsrealität.
  • Auswahl relevanter Themenbereiche des Fragebogens aus vorgegebener Sammlung (z.B. meta | five Competency Dictionary oder Kompetenzmodelle und Leitlinien der Organisationen) für eine praxisnahe Befragung.
  • Online-Terminvereinbarung von Feedback-Gesprächen z.B. mit internen/externen Coaches.
  • Individuelle Gewährung von Einsichtrechten in den Ergebnisbericht zur optimalen Vorbereitung auf das Feedback-Gespräch (z.B. für interne/externe Coaches oder Vorgesetzte).
  • Begleitung der individuellen Nachbereitungsprozesse, wie die Eintragung und Fortschrittskontrolle von Entwicklungszielen.

Damit Prozessverantwortliche jederzeit den Überblick über die individualisierten Feedback-Prozesse behalten, werden diese selbstverständlich anschaulich in den Managementfunktionen von meta | 360 abgebildet.

 

Assessment Center: Seit langem etabliert – aber auch seit langem unverändert?

AC-vsDer allgemeine Trend, die Assessment Center (AC) Methode sowohl in der Personalauswahl als auch in der Personalentwicklung anzuwenden, setzt sich fort. Auswahl- und Entwicklungs-ACs haben sich schon immer grundlegend in ihrer Zielsetzung unterschieden. In den letzten Jahren entwickeln sie sich aber auch hinsichtlich Konzeption und Durchführung immer weiter auseinander:

Eine zentrale Anforderung an Auswahlprozesse ist, dass sie eine ressourcenschonende und gleichzeitig valide Eignungsdiagnostik ermöglichen. Dennoch ist der Trend zur Nutzung von Online-Verfahren, die automatisch Ergebnisse generieren und zu einem vom Bewerber selbst gewählten Zeitpunkt durchgeführt werden können, weniger stark als noch Anfang 2000 vorhergesagt. Der Computer kann den Assessor nur ersetzen, wenn es um Aufgaben geht, für die es eine richtige Antwort gibt. Dies ist der Fall bei Fähigkeitstests (z.B. zur Messung von logischem Denken, Sprachkenntnissen, Planungsvermögen…). Die Beobachtung von erfolgsrelevantem Arbeits- und Interaktionsverhalten erfordert jedoch weiterhin Simulationsübungen, und damit Offline-ACs vor Ort. Von daher kommen Online-Verfahren mittlerweile als fester Bestandteil von Auswahlprozessen hauptsächlich im Rahmen von Pre-Assessments zum Einsatz und steigern so die Effizienz der Vorauswahl.

Mit dem Ziel, eine valide Auswahlentscheidung treffen zu können, muss die Leistung der  Bewerbenden im Assessment Center verglichen werden können. Eine hohe Standardisierung der Übungen ist daher unabdingbar und erklärt auch die fortwährenden Diskussionen über geeignete Übungstypen und -inhalte. Wissenschaftliche Erkenntnisse finden zunehmend Berücksichtigung bei der Wahl von Übungstypen. So war eine Gruppendiskussion vor einigen Jahren noch ein Standardbaustein, gerade bei Berufseinsteigern. Mittlerweile werden Gruppendiskussionen aufgrund der nachgewiesenen niedrigen diagnostischen Relevanz (Validität) durch Übungen mit professionellen Rollenspielern ersetzt. Selbstpräsentationen hingegen werden in der Praxis trotz der geringen Validität zunehmend eingesetzt. Hintergrund ist, dass Bewerbenden die Möglichkeit geboten werden soll, sich selbst auch außerhalb von Simulationsübungen zu präsentieren. Wichtig bei diesen Entwicklungen ist, dass transparent mit den diagnostischen Einschränkungen von Übungstypen umgegangen wird und Beobachtende dahingehend befähigt werden, ihre Einschätzungen entsprechend der Zielsetzung zu priorisieren.

Ein wesentlicher Trend bezüglich der inhaltlichen Ausgestaltung von Übungen ist, dass die Rahmenszenarien immer stärker die Arbeitsrealität abbilden. Gerade Unternehmen, die häufig AC-Auswahlverfahren einsetzen, investieren in eine passgenaue und an den eigenen Unternehmenskontext angelehnte Konzeption, anstatt auf Best Practice Übungen zurückzugreifen. Dies erleichtert es den Beobachtenden, die Passung der Bewerbenden zum Unternehmen und zur Zielposition zu bewerten, insbesondere wenn Fachvertreter die Beobachterteams bereichern.
Zudem erhalten so Bewerbende einen besseren Einblick in die potenzielle neue Arbeitswelt. Dass die Entscheidung für oder gegen eine Zusammenarbeit bilateral ist, rückt in Zeiten des War for Talents in den Fokus. Bewerbenden wird mit mehr Wertschätzung begegnet, z.B. durch…

  • … die Berücksichtigung der Reaktion von Bewerbenden bei der Wahl der Übungsinhalte.
  • … die Integration von Kennenlernelementen, über schriftliche Unternehmensinformationen hinaus (Vorträge, Diskussionen mit Unternehmensvertretern…), in die Auswahltage.
  • … die glaubwürdige Vermittlung von Fairness (transparente Kommunikation hinsichtlich Ablauf, Übungen und Beobachtungskriterien im Vorfeld, …).
  • … ausführliche Feedbackgespräche im Nachgang.

Mit einem weiteren Trend wird dem Wunsch der Bewerbenden nach mehr Authentizität entsprochen: Ort der AC-Durchführung wird zunehmend das Unternehmen selbst. So bekommen die Bewerbenden einen Einblick in die Arbeitsatmosphäre und ein Gespür für das Arbeitsumfeld, was in einem Seminarhotel nicht möglich ist.

Auswahl-ACs, die zeitgemäß sind, werden den unterschiedlichsten Ansprüchen gerecht: sie ermöglichen ein valide Eignungsdiagnostik, sind dabei in einen effizienten Prozess eingebettet,  sichern die Zufriedenheit der Bewerbenden und sind damit zunehmend auch Personalmarketinginstrumente.

Beleuchtet man die Trends im Bereich der Entwicklungs-ACs, stellt man fest, dass diese in ihrer Konzeption und Durchführung komplexer werden. Hintergrund ist, dass Entwicklungs-ACs heute nicht mehr nur reine Standortanalyse der Teilnehmenden zur Vorbereitung von bedarfsgerechten Personalentwicklungsmaßnahmen sind. Diagnostik und Entwicklung werden zunehmend kombiniert. Teilnehmende werden in die Vorbereitung eingebunden, indem sie bspw. Selbsteinschätzungen vornehmen und eigene Fallbeispiele angeben. Zudem erfolgt die Entscheidung über eine Teilnahmemöglichkeit häufig nach enger Abstimmung zwischen den Führungskräften der Teilnehmenden und Personalvertretern. Insgesamt steht damit eine Vielzahl an Informationen zur Verfügung, die eine teilnehmerzentrierte Konzeption von Entwicklungs-ACs ermöglicht.
Bei der Konzeption liegt der Fokus nicht mehr auf den einzelnen Übungen und einer möglichst hohen Standardisierung. Ziel ist die individuelle Ausrichtung an den Teilnehmenden. Hierfür entstehen komplexe Gesamtszenarien mit Problemstellungen, anhand derer die Teilnehmenden ihr Vorgehen und damit auch die Übungen selbst bestimmen. Damit wird man der Komplexität des Arbeitsalltags gerecht.

Ferner beinhalten Entwicklungs-ACs einen steigenden Anteil an Feedbackelementen zu unterschiedlichen Zeitpunkten (z.B. Zwischenfeedbacks) und mit erweiterten Perspektiven (z.B. Peer- und Video-Feedback). Angereichert um Input zu übergeordneten Entwicklungsthemen und reine Trainingselemente ohne Diagnostik, sind zeitgemäße Entwicklungs-ACs mittlerweile tatsächliche  Development-, Orientierungs- oder Learning-Center und tragen nicht nur diesen Namen. Deren Zielsetzung ist es, die Teilnehmenden zu einer eigenverantwortlichen Weiterentwicklung zu befähigen und gleichzeitig für ihr eigenes Unternehmen zu begeistern.

 

Long-Distance- versus Präsenz-Trainings?

Distance_vs_Praesenztraining_klDer Aufbau und die Entwicklung von Kompetenzen erfolgt zunehmend über moderne Lernformen. Mit Long-Distance-Trainings in Form von E-Learning können Teilnehmende zu jeder Zeit und an jedem Ort Trainingseinheiten via PC, Smartphone oder Tablet absolvieren. Diese technologischen Entwicklungen lassen E-Learning im Vergleich zu Präsenz-Trainings zeitgemäß dynamisch und ressourcenschonend erscheinen. Verlieren damit Präsenz-Trainings zukünftig ihre Daseinsberechtigung?

Um diese Frage beantworten zu können, muss beleuchtet werden, wann ein Training erfolgreich ist. In der Regel ist es das, wenn das Lernziel erreicht wird. Dieses kann von Fall zu Fall sehr unterschiedlich sein: 

  • Kognitive Lernziele werden verfolgt, wenn es um die Vermittlung theoretischen Wissens geht (z.B. Produktkenntnisse).
  • Behaviorale Lernziele betreffen Verhaltensweisen (z.B. die erfolgreiche Anwendung von Verhandlungstechniken).
  • Affektive Lernziele werden verfolgt, wenn es um die Bearbeitung der Motivation und tätigkeitsbezogener Einstellungen geht (z. B. die Steigerung der Kundenorientierung von Mitarbeitern, die fachlich und methodisch bereits versiert sind).

Eine Form des E-Learnings sind Computer Based Trainings (CBT), bei denen Teilnehmende mit einer Lernsoftware arbeiten. Diese beinhaltet meistens Theorieinput in Form von Texten und Bildern sowie Tests zur Überprüfung des Lernstands. Damit eignen sich CBTs besonders gut zur Erreichung kognitiver Lernziele. Web Based Trainings (WBT) stellen eine weitere Form des E-Learnings dar. Im Gegensatz zu CBTs sind sie interaktiv: Mitarbeiter stehen via Internetverbindung in direkten Kontakt mit dem Trainer und anderen Teilnehmern. So wird eine gemeinsame Durchführung von Übungen sowie Austausch von Feedback und Erfahrungen möglich, eine notwendige Bedingung zur Erreichung behavioraler Lernziele.

Präsenz-Trainings bestechen durch ihre Intensität, die es Teilnehmenden ermöglicht, sich in einem geschützten Rahmen mit einem Thema tiefergehend auseinanderzusetzen. Sich auf Rollenspiele und Diskussionen einzulassen fällt in diesem Rahmen leichter als vor einem Bildschirm. Von daher ermöglichen nur Präsenz-Trainings die Veränderung von Einstellungen und Motivation (affektive Lernziele) und auch das Verändern von Verhaltensweisen (behaviorale Lernziele) gelingt leichter.

Die Wahl der Trainingsform sollte sich dementsprechend primär nach den angestrebten Lernzielen eines Trainings richten. Selten wird nur eines der drei Lernziele anvisiert und damit ist der Ansatz nicht, sich für oder gegen eine Trainingsform zu entscheiden, sondern sie miteinander zu kombinieren. Diese Blended-Learning-Programme sind ein multimedialer Mix aus Long-Distance- und Präsenz-Trainings und begeistern sowohl Teilnehmende als auch Personalvertreter: unterschiedliche Instrumente greifen ineinander und können flexibel aufeinander abgestimmt werden, ganz im Sinne der bedarfsgerechten und ganzheitlichen Personalentwicklung.

Der Trend zu multimedialen Trainingskonzepten zeichnet sich auch bei unseren Kunden ab. Online-Lösungen werden in der Vorbereitung zur Vermittlung von theoretischem Input sowie zur Erfassung der individuellen Entwicklungsschwerpunkte genutzt. Präsenz-Trainings sind mittlerweile kürzer und gleichzeitig intensiver, aufgrund des höheren Übungsanteils. Auch im Nachgang kann entsprechend der Trainingsergebnisse mit weiteren Lernformen nachgesteuert werden. Zur Steigerung der Eigenverantwortung und des Lerntransfers werden zukünftig auch Online-Plattformen, mittels derer Teilnehmende ihre Entwicklungsziele und –fortschritte festhalten, vermehrt zum Einsatz kommen.

 




 
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