NL 01/2014 Veränderungen

Veränderungen

 

Liebe Leserinnen und Leser,

herzlich willkommen zu unserem ersten Newsletter im neuen Jahr!

Haben Sie auch gute Vorsätze für 2014? Dinge, die Sie persönlich, oder in Ihrer Organisation gerne verändern möchten?

Genau diesem Thema möchten wir uns in dieser Ausgabe widmen und Ihnen vorstellen, wie Veränderungen auf verschiedenen Ebenen nachhaltig und erfolgreich angestoßen werden können. Dabei bewegen wir uns vom Allgemeinen zum Speziellen und betrachten Veränderung auf organisationaler Ebene sowie die Rolle des Managements in Veränderungen, diskutieren, wie Teams ihre Zusammenarbeit zum Besseren wenden können, und werfen einen Blick auf individuelle Veränderungen und die Unterstützung dafür notwendiger Reflexionsprozesse.

Change_Gesamt

Inhaltsverzeichnis

Wir wünschen Ihnen interessante Impulse und viel Spaß bei der Lektüre

Ihr meta | five Team

 

Veränderung in Organisationen

Change_Organisation„Systeme stabilisieren sich selbst“ wie es so schön heißt. Dabei besteht eine Organisation aus einer ganzen Fülle von Systemen unterschiedlicher Art und Größe, die es in einem organisationsweiten Veränderungsprozess alle zu bewegen gilt: Jeden einzelnen Mitarbeiter, jedes Team, das Management, deren Zusammenspiel als Gesamtorganisation sowie ihre Schnittstellen nach außen.

Wenn man sich die damit verbundene Komplexität vor Augen führt, wird schnell deutlich, warum Einbezug ein wesentlicher Schlüssel zu erfolgreichen Veränderungen ist: Je mehr Multiplikatoren und Fürsprecher den Prozess unterstützen und vorantreiben, desto eher kann es gelingen alle Teilsysteme zu erreichen und ihnen ihren eigenen Nutzen an der Veränderung aufzuzeigen. Dabei gibt es verschiedene Ansatzpunkte, die an unterschiedlichen Stellen der Systeme Einfluss nehmen und es erleichtern die Verantwortung für den Prozess und seine Ziele dort zu verankern, wo sie liegen sollte: in der Organisation.

Ein wesentlicher Baustein ist die Vorbildfunktion des Managements. Wenn auf oberster Ebene konsequent gelebt wird, was von allen Mitarbeitern erwartet wird, also Reden und Handeln in Einklang gebracht werden, steigt die Glaubwürdigkeit. Denn „Erlebtes“ wird mit deutlich höherer Wahrscheinlichkeit weitergegeben, als „Gehörtes“.

Häufig ist es ratsam Führungskräfte darin zu unterstützen, ihre Rolle als Change Manager auszufüllen und sich intensiv, auch außerhalb des Alltags, mit geänderten Anforderungen auseinanderzusetzen. Auf individueller Ebene bietet gezieltes Coaching dafür vielfältige Möglichkeiten (vgl. Beitrag Coaching in Umbruchsituationen in diesem Newsletter). Bei gesamtheitlichen Änderungen, zum Beispiel im Rollenverständnis, ist häufig der Austausch untereinander besonders wertvoll, so dass Entwicklungsprogramme gesteigerten Mehrwert bieten. So zu erzielende Effekte macht zum Beispiel die Evaluation unseres Projektes mit der BITMARCK Software anschaulich, in dem wir einen strukturellen Change-Prozess durch Personalentwicklung begleitet haben.

Im Zuge einer Veränderung sind effektive Kommunikationsprozesse, die eine kontinuierliche Rückkopplung zwischen den Ebenen der Organisation und insbesondere zwischen jeder Führungskraft und ihren Mitarbeitern sicherstellen, stets zentral. Die Einführung dieser kann auch als Chance genutzt werden, einen dauerhaft zielführenden Austausch herzustellen und nachhaltige Effekte zu sichern, indem Initiativen im Rahmen der Veränderung schrittweise in Alltagsprozesse überführt werden. So werden zukunftsweisende Prozesse und Strukturen implementiert und kontinuierlicher Wandel kann „Hau-Ruck-Veränderungen“ ablösen.

Gleichzeitig ist es insbesondere in schwierigen Phasen von Veränderungen lohnenswert vorübergehend Kommunikationsstrukturen einzuführen, die über die Regelstruktur hinausgehen. Indem wichtige Meinungsbildner und Fürsprecher der Veränderung gezielt als Veränderungsbotschafter eingebunden werden, können Skeptiker noch einmal anders erreicht werden, als über die regulären Wege.

Um stets einen Überblick über den Fortschritt des Prozesses zu behalten und bei Bedarf frühzeitig nachsteuern zu können, lohnt es sich in jedem Fall auch übergeordnete Instrumente einzusetzen, wie zum Beispiel Kurzbefragungen, sogenannte Pulse Check Befragungen. Wird mit den Ergebnissen, Anmerkungen und geäußerten Bedenken offen und verantwortungsvoll umgegangen, stellen sie einen optimalen Gradmesser für das Voranschreiten des Prozesses und Problemfelder in den unterschiedlichen Systemen der Organisation dar. So können gezielte zusätzliche Maßnahmen ergriffen und letztlich Widerstände in positive Energie und Gestaltungswillen umgewandelt werden (vgl. Beitrag Teams für Veränderungen nutzen in diesem Newsletter).

Dreh und Angelpunkt bleibt dabei stets das ehrliche Interesse der Initiatoren und Multiplikatoren der Veränderung an den Sichtweisen der Beteiligten in allen Teilsystemen der Organisation. Denn Motivation und Veränderungsbereitschaft können dann gefördert werden, wenn das Positive im Zielbild der Veränderung auch für den Einzelnen überwiegt.

 

 

Den Überblick über Veränderungsprozesse behalten

Pulse Check Befragungen, Stimmungsbarometer oder Change Monitor sind Begriffe, die für eine bestimmte Form der Mitarbeiterbefragung stehen: eine Kurzbefragung, die das aktuelle Stimmungsbild zu einem spezifischen Fokusthema aus der Sicht der Mitarbeiter erhebt. Die Durchführung der Kurzbefragung erfolgt dabei in definierten Abständen. Das Instrument wird häufig im Rahmen von Veränderungsprozessen wie z.B. strategischen Neuausrichtungen oder auch bei Unternehmenszusammenschlüssen begleitend eingesetzt. Mit Hilfe der Kurzbefragung können Mitarbeiter aktiv ihre Meinung zum Fokusthema äußern und das Management kann den Erreichungsgrad angestrebter Projektziele regelmäßig evaluieren und ggf. frühzeitig ‚nachjustieren‘.

meta | five bietet die Möglichkeit Pulse Check Befragungen effizient über die Online Plattform meta | survey abzubilden. Dabei zeichnen sich Pulse Check Befragungen mit meta | five dadurch aus, dass die automatisch erstellten Ergebnisreports unmittelbar nach Befragungsende zur Verfügung stehen. Bei der Ausgestaltung der Ergebnisberichte lautet das Motto „weniger ist mehr“: zentrale statistische Kennzahlen und anschauliche Grafiken tragen zu einem einfachen Verständnis bei und reduzieren somit interne wie externe Ressourcen. Darüber hinaus können die Ergebnisreports auf unterschiedliche Auswertungseinheiten ‚herunter gebrochen‘ werden (siehe Abbildung).

Hierdurch können die Ergebnisse auf Organisations-, Abteilungs- oder Teamebene reflektiert und frühzeitig individuelle Handlungsempfehlung zum Erreichen der angestrebten Projektziele definiert werden.

Die unmittelbare Verfügbarkeit und die zielgruppenspezifische Bereitstellung der Ergebnisreports sind zentrale Erfolgsfaktoren bei der Durchführung von Pulse Check Befragungen mit meta | five.

 

 

Coaching in Umbruchsituationen

Change_ManagementCoaching von Change Managern (also all jenen Personen, die Teams durch komplexe Veränderungen führen) ist sowohl für den einzelnen Manager als auch für die nachhaltige Implementierung des Veränderungsprozesses von großem Nutzen. Erfolgreiche Change Manager zeichnen sich durch einen ganzheitlichen Ansatz aus, mit dem diese nicht nur den Prozess und das Unternehmen, sondern auch alle betroffenen Mitarbeiter und deren individuelle Situation im Blick haben. Diese allumfassende Sichtweise kann im Change Coaching gezielt gefördert werden.

Change Manager sind oft extremen Drucksituationen ausgesetzt. Einerseits wird von Ihnen erwartet, dass sie die Widerstände und emotionalen Reaktionen der von der Veränderung betroffenen Mitarbeiter nicht nur aushalten, sondern andererseits auch noch in positive Energie umwandeln. Deshalb bieten große Veränderungsprozesse kaum Raum für die Bewältigung der eigenen Herausforderungen und Probleme.

Führung durch den Change ist dabei ein ständiger Balanceakt zwischen der Berücksichtigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter und dem Vorantreiben der Veränderung. Gleichzeitig wird dadurch ein außergewöhnlich hohes Maß an Energie und Selbstführung über einen Zeitraum benötigt, der durch die Organisation der Veränderung ohnehin schon von hoher Arbeitsbelastung geprägt ist. Nicht selten sind längere Changeprozesse daher Phasen großer Anstrengung für die Verantwortlichen. Dies kann dazu führen, dass die Nachhaltigkeit gefährdet ist, da alle erschöpft aufatmen „wenn das hier mal vorbei ist“.

Eines der wesentlichen Merkmale von Coaching ist der geschützte Rahmen, in dem Coach und Coachee (hier der verantwortliche Change Manager) vertrauensvoll die verschiedenen Ebenen der Veränderung reflektieren können. Denn während der Prozess auf der Sachebene und dessen Umsetzung in Aktionen von der Führungskraft und vom Unternehmen oft konsequent – kognitiv – durchdacht sind, wird die nähere Betrachtung der Beziehungsebene – also die emotionalen Auswirkungen – auf die von der Veränderung betroffenen Mitglieder der Organisation eher vernachlässigt. Diese Betrachtung aber ist zentral für den Erfolg der Veränderung, denn letztlich müssen die Betroffenen die Veränderung leben und ausführen.

Change Coaching bietet den Rahmen, sicherzustellen, dass alle Prozesschritte kognitiv erfasst und emotional verankert sind und dass der Coachee sich die Auswirkungen der Veränderung auf die Mitarbeiter bewusst macht. Geschieht dies mit besonderem Hinblick auf die Rolle des Change Managers und die Bewältigung der zu erwartenden Widerstände und Reaktionen der Mitarbeiter, trägt Coaching durch die Befähigung des Change Managers dazu bei, große Veränderungen nachhaltig zu bewältigen.

Dass man „die Mitarbeiter mitnehmen muss, damit der Change gelingt“ ist jedem bekannt, der sich mit dem Thema auseinandersetzt. Aber was heißt das eigentlich für den Change Manager? Perspektivwechsel ist hier gefragt: sich in die Situation der Mitarbeiter einfühlen und diese konsequent im Blick zu haben ist die Herausforderung. Im Coaching kann dieser Bogen noch weiter gedacht werden, denn dieses bietet die Möglichkeit auch die zusätzliche Perspektive der eigenen Sorgen, Unsicherheiten und Hoffnungen zu antizipieren. Von besonderem Nutzen ist Coaching immer dann, wenn dieser „zweifache“ Perspektivwechsel gelingt und sich die erarbeiteten Strategien zur Bewältigung der Veränderung auch auf den eigenen Umgang mit den zu erwartenden Widerständen beziehen.

(Abb.: Eine Methode, welche sich besonders für das zukunftsorientierte Coaching eignet, ist die Timeline, da sie sowohl die prozessuale als auch die emotionale Ebene erfasst und so der Coachee den Weg zum Ziel und seine vorhandenen Ressourcen auf allen Ebenen erfassen kann)

Widerstände zu akzeptieren und zu nutzen ist eine zentrale Herausforderung für die konstruktive Begleitung im Change. Wer mit dem Widerstand geht, und einen authentischen Umgang damit findet, kann ihn auflösen und die frei werdende Energie in Aktionen umwandeln. So ist der Change Manager optimal darauf vorbereitet seine Mitarbeiter selbstgesteuert und zufrieden durch den Prozess zu begleiten. Die nähere Betrachtung der Beziehungsebene und die Reflexion dessen, wie sich die Widerstände der Mitarbeiter auf das eigene Befinden auswirken, aktiviert auch die Selbstführungskräfte und stärkt so die Resilienz, also die Fähigkeit mit Krisen und Widerständen konstruktiv umzugehen. Ganz konkret heißt dies, dass der Change Manager lernt mit der eigenen Energie besser hauszuhalten.

Der meta | five Coach ist dabei lösungs- und zukunftsorientierter Begleiter im Veränderungsprozess und kann die Führungskraft gezielt dabei unterstützen, eine nachhaltige Veränderung im Unternehmen zu verankern. Nachhaltig, weil Sie dem Unternehmen, der Führungskraft und den von der Umbruchsituation betroffenen Mitarbeitern möglichst weitgehend gerecht wird. Dies gelingt, wenn der Prozess im Coaching sowohl auf Unternehmens- als auch auf persönlicher, emotionaler Ebene geplant, realisiert, reflektiert und stabilisiert wird.

 

 

Teams für Veränderungen nutzen

Change_TeamIn allen Branchen arbeiten Abteilungsteams, Projektteams oder Managementteams zusammen, es werden gemeinsam Probleme diskutiert, Lösungsansätze gebrainstormt, Aufgaben aufgeteilt und Teilergebnisse zusammengeführt. Der Grund ist: In Teams ist das Ganze mehr als die Summe seiner Teile (vgl. auch Newsletter 3/2013). Individuen mit jeweils unterschiedlichen Fähigkeiten, Eigenschaften und Einstellungen treffen aufeinander und gehen miteinander in kommunikativen Austausch und in Interaktion. Aus dieser Vielfalt entsteht eine besondere Dynamik, die ermöglicht, dass außergewöhnliche Lösungen erarbeitet und energievoll umgesetzt werden. Funktionierende Teams haben eine hohe Problemlösekompetenz und Umsetzungskraft und bringen damit Ergebnisse hervor, die alle Teammitglieder einzeln nicht hätten erzielen können.
Doch was ist zu tun, wenn ein Team nicht „funktioniert“ und keine solchen Ergebnisse erbringt? Oder wenn eine Umstrukturierung das bisherige Teamgefüge grundlegend verändert?

Wie ein Team funktioniert, hängt davon ab, wie seine Mitglieder kommunizieren und (inter-)agieren, und das sowohl untereinander als auch mit Personen außerhalb des Teams. Dieses Zusammenwirken wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst. Zunächst von den Menschen, die das Team konstituieren: Die Teammitglieder ebenso wie die Führungskraft, die Teil des Systems Team ist. Außerdem wirken sich formelle Rahmenbedingungen sowie informelle Rollen und Regeln, die teamspezifisch oder organisationsweit existieren, auf die Zusammenarbeit aus. Um in einem Team nachhaltig Änderungen zu bewirken, muss dieses Gefüge in seiner vielschichtigen Komplexität berücksichtigt werden.

Das Schlüsselwort hierzu lautet Einbezug. Ein System kann nicht allein von außen verändert werden, es muss sich von innen ändern. Impulse können ein System in Bewegung versetzen, für eine dauerhafte Veränderung müssen die Systemmitglieder diese Bewegung selbst weitertragen. Dazu sind Mitglieder eines Teams dann motiviert, wenn sie die Notwendigkeit zur Änderung erkennen, einen Nutzen im Neuen sehen und sich mit den Veränderungsmaßnahmen identifizieren. Dies kann erreicht werden, wenn sie von Anfang an in den Veränderungsprozess einbezogen werden. Zwei Beispiele veranschaulichen, wie Einbezug in ganz unterschiedlichen Veränderungssituationen konkret aussehen kann und zeigen auf, wie meta | five diese Veränderungsprozesse professionell unterstützt.

Team A arbeitet nicht als Team zusammen und verfehlt daher die gesetzten Ziele. In einem Teamentwicklungsprozess, an dem neben den Teammitgliedern auch die Führungskraft teilnimmt, werden zunächst bestehende Kommunikations- und Interaktionsmuster sichtbar gemacht. Dies gelingt, indem das Team mit komplexen Aufgabenstellungen konfrontiert wird, die nur in Zusammenarbeit gelöst werden können. In einer anschließenden moderierten Reflexion werden Verhaltensweisen identifiziert, die eine zielführende Zusammenarbeit gefördert oder behindert haben, sowie der Bezug zum Arbeitsalltag erarbeitet. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse liefern die Basis, um passgenaue Maßnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit abzuleiten und Prozessschritte zu vereinbaren. Nachfolgende Teamcoachings konkretisieren und begleiten deren Umsetzung und helfen, die Neuerungen nachhaltig im Team zu verankern.

In Team B ändern sich im Rahmen einer Prozessoptimierung die Zusammensetzung und die Aufgaben der Mitglieder. In moderierten Workshops definieren und konkretisieren Teammitglieder und Führungskraft gemeinsam die neuen Prozesse innerhalb des Teams und mit dessen Schnittstellen. In einem Coaching wird die Führungskraft unterstützt, den Veränderungsprozess zielführend zu begleiten (vgl. auch Artikel Coaching in Umbruchsituationen).

Die Beispiele zeigen, wie unterschiedlich der Anlass für Veränderungen in Teams sein kann und wie unterschiedlich die Methoden zur Einbeziehung der Teammitglieder und ihrer Führungskraft. In allen Veränderungsprozessen berücksichtigen meta | five Berater die Funktionsweise des Systems, indem sie die verschiedenen Akteure sowie formelle und informelle Einflussfaktoren einbeziehen. Auf diese Weise werden die Problemlösekompetenz und Kraft des Teams genutzt, um für das eigene System passende Lösungen zu erarbeiten und diese gemeinsam umzusetzen.

 

 

Wie Novartis Veränderungen fördert

Interview mit Verena Dischler (HR Manager bei der Novartis Pharma GmbH)

Change_IndividuumDer seit September 2013 bei Novartis eingesetzte Orientierungsworkshop bietet Mitarbeitern Gelegenheit, ihre Weiterentwicklung zu reflektieren. Dabei steht die Auseinandersetzung mit individuellen Stärken und Entwicklungsfeldern aber auch der eigenen Motivation und persönlichen Zielen im Fokus. Durch den Einsatz verschiedener Methoden (z.B. Rollenspiele und kreative Arbeit mit Bildern) erhalten die Teilnehmer Feedback und Orientierung, um ihr Selbstbild zu schärfen und Perspektiven für die Gestaltung ihrer zukünftigen Karriere zu entwickeln. Die gewonnenen Erkenntnisse bilden die Basis für den Dialog mit Führungskraft und Personalabteilung über mögliche berufliche Veränderungen.

2487_7_V_DischlerVerena Dischler, HR Manager, ist seit zwei Jahren in der Abteilung Talent Management & Organizational Development der Novartis Pharma GmbH tätig, verantwortet den Orientierungsworkshop intern bei Novartis und berät und unterstützt die Teilnehmer bei der Planung ihrer beruflichen Weiterentwicklung.

 

  • Liebe Frau Dischler, im vergangenen September fand die Pilot-Durchführung des Orientierungsworkshops statt. Mit welchen Zielen wurde der Orientierungsworkshop eingeführt?

„Mit der Einführung des Orientierungsworkshop wollten wir den Mitarbeitern Gelegenheit geben, sich aktiv mit ihrer beruflichen Weiterentwicklung zu beschäftigen. Dabei ging es nicht darum, konkrete Karriereoptionen aufzuzeigen, sondern Raum für eine intensive Selbstreflexion zu geben. Außerdem war uns wichtig, dass neben Stärken und Entwicklungsfeldern explizit auch die Auseinandersetzung mit eigenen Zielen und Motivationen angeregt wird. Hiervon erhoffen wir uns eine stärkere Eigeninitiative der Mitarbeiter in Bezug auf berufliche Veränderungen. Um diese Ziele zu erreichen, haben wir uns meta | five als Partner für die Konzeption und Durchführung des Orientierungsworkshops ins Boot geholt.“

  • Wie waren die Reaktionen und Rückmeldungen auf die Pilot-Durchführung?

„Die Rückmeldungen der Teilnehmer waren durchweg positiv, sowohl in Bezug auf das Konzept als auch auf die Betreuung durch die Trainerinnen von meta | five. Die Mitarbeiter empfanden es als äußerst wertschätzend, dass Novartis Ihnen die Möglichkeit geboten hat, sich außerhalb der alltäglichen Arbeit mit ihrer Weiterentwicklung zu beschäftigen, ohne dass Erwartungen hieran geknüpft waren. Die positive Wahrnehmung wird für uns auch in der starken Nachfrage deutlich – wir erhalten viele proaktive Anfragen von Mitarbeitern, die an dem Workshop teilnehmen möchten. Die nächsten beiden Termine sind schon vollständig ausgebucht.“

  • Inwiefern unterstützt der Orientierungsworkshop die Teilnehmer Ihrer Meinung nach bei ihrer beruflichen Weiterentwicklung?

„In den Gesprächen, die wir nach der ersten Durchführung mit den Teilnehmern geführt haben, vermittelten die Teilnehmer ein deutlich differenzierteres Selbstbild und klarere Vorstellungen von ihrer beruflichen Zukunft als vor dem Orientierungsworkshop. Das war eine wertvolle Basis, um im gemeinsamen Dialog die weitere berufliche Entwicklung der Mitarbeiter zu besprechen. Auch für die Führungskräfte stellen die Ergebnisse eine gute Hilfestellung dar. Oft äußern Mitarbeiter bei Ihnen den Wunsch nach einer beruflichen Veränderung, ohne allerdings eine Vorstellung davon zu haben, in welche Richtung diese gehen soll.“

  • Inwieweit fördert der Orientierungsworkshop generell die Offenheit und Bereitschaft der Teilnehmer, Veränderungen auf individueller Ebene zu gestalten?

„Ich glaube, der Orientierungsworkshop hat das Bewusstsein der Teilnehmer dafür gestärkt, dass sie Veränderungen in ihrer Berufslaufbahn selbst mitgestalten können und müssen und hierbei aktive Unterstützung durch das Unternehmen erfahren. Die Offenheit der Mitarbeiter hat sich bereits im offenen Austausch untereinander im Orientierungsworkshop gezeigt – wir hoffen, dass sie dies auch mit in ihren Alltag nehmen, den Austausch mit Vorgesetzten und Kollegen dort fortsetzen und so die selbstgesteuerte Mitarbeiterentwicklung weiter gestärkt wird.“

Sie interessieren sich für weitere Informationen zum Konzept des Orientierungsworkshops? Wenden Sie sich gerne an unsere Ansprechpartnerin Judith Wegener (j.wegener@meta-five.com).

 

 




 
||| meta | five | gmbh
human performance consulting

deutz-mülheimer straße 183
51063 köln
telefon: +49·221·71615·0
e-mail: info@meta-five.com