NL 03/2012 Kompetenzmodelle

Themenschwerpunkt: Kompetenzmodelle

 

Liebe Leserinnen und Leser,

herzlich willkommen zum dritten meta | five-Newsletter in 2012.

In dieser Ausgabe dreht sich alles rund ums Kompetenzmodell, dem zentralen Element einer strategischen Personalentwicklung und –auswahl. Wir widmen uns der Frage, wofür ein spezifisches Kompetenzmodell nützlich ist und wann ein pragmatisches Vorgehen genauso gute Ergebnisse für die Personalentwicklung liefert.

Nachdem wir im Leitartikel die grundsätzlichen Unterschiede zwischen spezifischer Entwicklung eines Kompetenzmodells und Kompetenzmodellen auf Basis globaler Kriterienkataloge diskutieren, werfen wir im zweiten Teil einen Blick auf die Praxis: Welche Rolle spielen Kompetenzmodelle in der Personalauswahl und –entwicklung?

Last not least erfahren Sie auch Neues über unser aktuell laufendes Forschungsprojekt.

Inhaltsverzeichnis

Viel Spaß bei der Lektüre wünscht

Ihr meta | five Team

 

Kompetenzen und Modelle – ein Überblick

Ein Kompetenzmodell beschreibt die Erwartungen eines Unternehmens an seine Mitarbeiter. Es hält fest, welche Fähigkeiten, Eigenschaften und Einstellungen eine Person mitbringen sollte, um bestmöglich zum Erfolg der Organisation beizutragen. Mit Hilfe eines Kompetenzmodells lässt sich also das gezeigte Verhalten einer Person in Bezug zu den bestehenden Anforderungen setzen und messen. Gleichzeitig definiert es einen Soll-Zustand, der zum gezielten Auf- und Ausbau der erfolgsrelevanten Kompetenzen dient.

In der Praxis findet man verschiedene Varianten von Kompetenzmodellen: Zum einen gibt es spezifische, individuell auf das Unternehmen zugeschnittene. Daneben gibt es standardisierte Kompetenzmodelle, die aus wissenschaftlicher und praktischer Sicht allgemein erfolgsrelevante Kompetenzen abbilden. Nur wann ist die Anwendung welchen Modells sinnvoll? Um dies zu bestimmen, lohnt es sich, die Varianten einmal genauer anzuschauen:

Spezifische Kompetenzmodelle bieten die Möglichkeit im gesamten Unternehmen ein einheitliches Verständnis darüber zu verankern, mit welchen strategisch bedeutsamen Kernkompetenzen die Vision eines Unternehmens erreichbar wird. Auf dieser Basis kann eine ganzheitliche, zielgerichtete Kompetenzentwicklung im Unternehmen angestoßen werden. Die Identifikation der Anwender mit dem Modell ist entscheidend für dessen Erfolg, weshalb vor allem der Prozess der Definition eine wichtige Rolle spielt. Es ist sinnvoll in dieser Phase Entscheidungsträger und Meinungsbildner zu involvieren. Genutzt werden die unternehmensspezifischen Modelle sehr individuell, wie auch in den folgenden Artikeln anhand von Kundenbeispielen aufgezeigt wird. Von der Bestimmung übergeordneter Kompetenzen mit geringem Spezifizierungsgrad, bis hin zur Formulierung von Verhaltensbeispielen für verschiedene Jobfamilien, werden unterschiedliche Schwerpunkte in Unternehmen gesetzt. Allen Möglichkeiten ist gemeinsam, dass über die Integration des Kompetenzmodells in bestehende Personalinstrumente ein Dialog gefördert wird, der Schritt für Schritt ein gemeinsames Verständnis zu den Erwartungen und Anforderungen an alle Organisationsmitglieder herstellt. Damit werden spezifische Modelle meist langfristig und zur Unterstützung der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens genutzt.
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Eine andere Variante sind standardisierte Kompetenzmodelle, sogenannte Best-Practice-Modelle. Sie beinhalten allgemein erfolgsrelevante Kompetenzen, auf Basis wissenschaftlicher und in der Praxis überprüfter Erkenntnisse. Sie kommen vor allem dann zum Einsatz, wenn Anforderungen für bestimmte Zielgruppen kurzfristig abgebildet und messbar gemacht werden sollen. Auf dieser Basis können dann zielgruppenspezifische Entwicklungsmaßnahmen angeschlossen werden. In diesem Fall bildet das Kompetenzmodell eine schnell verfügbare und strukturierte Grundlage, die individuell, je nach Zielgruppe und Einsatzbereich, modifiziert werden kann.

Abgeleitet aus theoretischen Konstrukten bilden sie ferner eine bestimmte Idee ab und bieten Übersetzungshilfe dafür, wie diese Ideen im Unternehmensalltag gelebt werden kann. Das competency dictionary  von meta | five liefert eine solche Basis. Es ist ausgerichtet an den Kompetenzen, die individuelle Voraussetzungen für das Entstehen einer Lernenden Organisation beschreiben. Best-Practice-Modelle stellen außerdem eine wertvolle Unterstützung dar bei der Definition unternehmensweit gültiger Kompetenzen. Wenn ein wissenschaftlich gesichertes Modell implementiert werden soll oder Personen in die Entwicklung integriert sind, die wenig Erfahrung in der Arbeit mit Kompetenzen haben geben sie Struktur und Hilfestellung bei der Formulierung. Ihre Nutzung kann dann die Ergebnisqualität erhöhen und den Entwicklungsprozess beschleunigen. Gleichzeitig können standardisierte Kompetenzmodelle auch parallel zu bereits bestehenden verwendet werden, z. B. um allgemein formulierte Kompetenzen im Sinne spezifischer Anforderungen zu konkretisieren. Wie der praktische Einsatz in Unternehmen aussehen kann, wird in den folgenden Beiträgen noch näher betrachtet.

Der Nutzen der standardisierten Kompetenzmodelle liegt also vor allem darin, dass sie kurzfristig verfügbar sind und sich auf den bestehenden Bedarf anpassen lassen, ohne dass weitgreifende Änderungen an bereits etablierten Modellen vorgenommen werden müssen. Best-Practice-Modelle verkörpern einen pragmatischen und dynamischen Ansatz, auf dessen Basis eine gezielte Entwicklung einzelner Zielgruppen in Richtung der individuellen Anforderungen erfolgen kann.

Bei der Implementierung von Kompetenzmodellen sollten Entscheider im Unternehmen also auf Basis der Anforderungen, denen das Modell gerecht werden soll, festlegen, welche Variante sinnvoll ist. Geht es um die strategische Ausrichtung des gesamten Unternehmens? Soll sicher gestellt werden, dass alle eingesetzten Personalinstrumente auf das übergeordnete Ziel ausgerichtet sind? In diesem Fall ist die Entwicklung eines unternehmensspezifischen Kompetenzmodells zu empfehlen. Für den Fall, dass die zielgerichtete Entwicklung einzelner Job-Familien oder Positionen im Fokus steht, ist ein Unternehmen mit der Wahl eines standardisierten, empirisch ausgearbeiteten Kompetenzmodells bestens beraten.

 

 

Kompetenzmodelle zielgerichtet entwickeln

wissensmanagement_12_04Kompetenzmodelle helfen Unternehmen, ihre Personalinstrumente aufeinander abzustimmen: Im Idealfall sind sie der rote Faden, der sich durch alle Personalmanagement-Maßnahmen zieht. Doch was sind die zentralen Erfolgsfaktoren eines Kompetenzmodells? Mit welchen Methoden und Hilfsmitteln lässt sich ein Modell entwickeln oder eine vorhandene Sammlung erfolgsrelevanter Kompetenzen neuen Gegebenheiten anpassen? Unser aktueller Artikel in der Zeitschrift wissensmanagement beschreibt verschiedene Ansätze, die sich bei der Entwicklung von Kompetenzmodellen bewährt haben. Je nach Zielsetzung, Situation und Kultur des Unternehmens empfiehlt meta | five einen strategiebasierten Ansatz bzw. schlagen wir vor, wertebasiert vorzugehen. Der Artikel zeigt an einem Beispiel, wie sich diese Ansätze zielgerecht kombinieren lassen und wie sich das Commitment zum Kompetenzmodell innerhalb des Unternehmens sicherstellen lässt.

Zum Download des vollständigen Artikels.

 

 

Beispiele für spezifische Kompetenzmodelle

Spezifisch auf ein Unternehmen zugeschnittene Kompetenzmodelle ermöglichen eine unternehmensweite Kompetenzentwicklung. Sie bilden die Grundlage und sind Inhalt für verschiedene Instrumente der Personalbeurteilung und –entwicklung, wie z. B. Beurteilungs- und Feedback-Systeme, Auswahl-Interviews und Assessment Center, Trainings und Förderprogramme,… Genutzt in allen Instrumenten geben sie auf immer unterschiedliche Art und Weise Impulse für eine Weiterentwicklung in die Richtung, die den Unternehmenserfolg stützt. Sie schaffen damit Alignment zwischen verschiedenen Instrumenten und zur Unternehmensstrategie und erleichtern das Verständnis für die Anwender, auf welche Kompetenzen es strategisch ankommt. Um das zu erreichen, gilt es dafür Sorge zu tragen, dass alle Instrumente das Kompetenzmodell widerspiegeln und einen konkreten Beitrag zur strategischen Personalentwicklung leisten. Darüber hinaus sind die mit der Nutzung der Instrumente beauftragten Personen so zu unterstützen, dass sie das geplante Alignment auch mit Leben füllen können.

Wir zeigen Ihnen Beispiele auf, wie unsere Kunden eine strategische Personalentwicklung betreiben und ihr Kompetenzmodell über verschiedene Instrumente in das Unternehmen transportieren.


SIG_Holding_logo.svgInitiiert durch ein 360° Feedback setzen sich die Mitarbeiter der SIG Combibloc Gruppe unternehmensweit mit strategisch entscheidenden Kompetenzen auseinander.

Vor drei Jahren führte der Systemanbieter von Kartonverpackungen und Füllmaschinen für Getränke und Lebensmittel eine intensive Wertediskussion und nutzte diese für die Definition eines unternehmensweit gültigen Leitbilds. Konkretisiert mit Verhaltensbeispielen ist dieses widergespiegelt in dem 360° Feedback, das weltweit im Rahmen einer kontinuierlichen Führungskräfte-Entwicklung eingesetzt wird. Hierüber reflektiert jede Führungskraft, inwieweit sie eine Balance zwischen den verschiedenen im Kompetenzmodell verankerten Ansprüchen findet und im Arbeitsalltag umsetzt. In diesem Jahr erweiterte das Unternehmen den Fragekatalog um die Kundenperspektive. Die Erwartungen an kundenorientiertes Verhalten wurden konkretisiert und die Feedbackgeber-Gruppe um interne wie auch externe Kunden ergänzt. „Wir erleben, dass das Instrument einen optimalen Impuls dafür liefert, sich mit der eigenen Kundenorientierung auseinanderzusetzen“ so Jutta Herder, Leiterin der Personalentwicklung. „Schon der erste Schritt, nämlich die Auswahl der Feedback-Geber aus der Kundenperspektive, ist für viele eine Anregung ihre Rolle zu reflektieren.“

 

dt_boerseDie Deutsche Börse Group bietet ihren Potenzialträgern einen Förderkreis, der sie in wesentlichen Management-Kompetenzen nachhaltig weiterbringt.

Um in das Programm aufgenommen zu werden nehmen nominierte Mitarbeiter an einem Development Center teil. Hier erfolgt eine Standortanalyse, bei der die Kompetenzen überprüft werden, die für das Unternehmen erfolgskritisch sind. Dazu wurden im Vorfeld zentrale Anforderungen und „critical incidents“ erfasst und in Einklang mit dem bestehenden Kompetenzmodell in beobachtbare Verhaltensanker überführt. „Wir erarbeiten für jeden der Teilnehmer einen Entwicklungsplan“, so Caroline Müller, verantwortlich für den High Potential Circle und im Bereich HR Policies & Corporate Training tätig. „Die Potenzialanalyse ermöglicht es uns, Entwicklungs-Bedarfe zu erheben und darauf einzugehen. Das Kompetenzmodell ist dabei hilfreich, schon im Vorfeld differenzierte Entwicklungsangebote zu konzipieren. Je nach Schwerpunkt der Entwicklungsfelder können wir so optimal auf geeignete Methoden und Inhalte zurückgreifen.“


TNT_Logo.svgKompetenzbasiert werden die Interviews im Rahmen der Personalauswahl der TNT Express GmbH geführt.

Als Senior General Manager im Bereich Human Resources des Logistik-Unternehmens weiß Annemarie Palotás, wie wichtig unterstützende Maßnahmen sind, um die Qualität der Personalauswahl sicherzustellen: „Wir nutzen eine Kombination aus Interviews und Assessment Center Übungen, um unsere Schlüsselpositionen optimal zu besetzen. Vorteil dabei ist, dass wir bei der Besetzung gezielt darauf achten, dass für unseren Erfolg besonders wichtige Anforderungen erfüllt sind. Das bedeutet für uns, dass sich alle mit der Rekrutierung betrauten Kollegen vertieft mit unseren spezifischen Beurteilungskriterien auseinandersetzen und strukturierte, kompetenzbasierte Interviews durchführen können. Das ist selbst bei Profis nicht ohne Schulung und Workshops unternehmensweit umzusetzen. Um uns hier auf einen gleichen Stand zu bringen, den Personaler-Kollegen Möglichkeit zum Austausch von best-practice-Ansätzen zu geben sowie schwierige Gesprächssituationen zu üben, haben wir u.a. einen Workshop mit meta | five durchgeführt.“ Vor dem Hintergrund des umfangreichen Erfahrungsschatzes der Teilnehmergruppe legte meta | five hier das größte Gewicht auf die Durchführung von Übungs-Sequenzen. Jede der sechs spezifisch für die TNT Express definierten Schlüsselkompetenzen wurden vertieft und deren Erfassung über Interviews in Rollenspielen überprüft.

 

 

Beispiele für globale Kompetenzmodelle

Best-Practice-Modelle und forschungsbasierte Ansätze sind eine attraktive Alternative, wenn es nicht um strategische Personalentwicklung geht und eine individuelle Standortanalyse und Entwicklung im Zentrum steht, für die Impulse geliefert werden sollen. Die ausformulierten Kompetenzbereiche bieten eine gute Strukturierungshilfe für die Definition von Anforderungen. Je nach Zielsetzung können diese modifiziert werden, sodass ein solides Gerüst für die Personenbeurteilung entsteht. Abgeleitet aus theoretischen Konstrukten sind sie in sich schlüssig und transportieren eine Idee, die zu bestehenden Instrumenten oder Kompetenzmodellen passen sollten.

Wie eine professionelle Personalauswahl und –entwicklung auch ohne die Nutzung eines spezifischen Kompetenzmodells gelingt, zeigen Ihnen die folgenden Kundenbeispiele:


arvato Bertelsmannarvato print nutzt eine Auswahl aus dem meta | five Competency Dictionary für ein Modul eines Förderprogramms

„Im Rahmen der kontinuierlichen Führungskräfte-Entwicklung setzen wir ein 360°-Feedback ein, das auf unsere Führungs-Leitlinien zugeschnitten ist.“ sagt Peter Schneider, Personalentwickler in dem zum Bertelsmann-Konzern gehörenden Dienstleistungsunternehmen. „Da dieses spezielle Förderprogramm auf die individuelle Kompetenzentwicklung jenseits der Führungskompetenzen abzielt, haben wir uns entschieden, auf Kriterien aus dem etablierten „Competency Dictionary von meta | five zuzugreifen. Mit diesem Model haben wir einerseits eine klare Trennung zu unserem konzernweit etablierten Kompetenzmodel für Führungskräfte und andererseits eine professionelle, pragmatische und bedarfsgerechte Lösung für unser Programm gefunden“.


744px-LanXess-Logo.svgLeitlinien sind für die Personalauswahl der Lanxess Deutschland GmbH eine gute Strukturierungshilfe. 

Myriam Herrmann verantwortet das Personalmarketing und die Personalentwicklung Deutschland des Spezialchemie-Konzerns und in diesem Rahmen auch die Auswahl und Betreuung von Trainees. „Wir bieten für verschiedene Bereiche spezifische Trainee-Programme an: Finance, Controlling, Marketing und Vertrieb, Human Resources, Corporate Development und für Ingenieure. Dabei hat jeder Fachbereich spezifische Anforderungen an seine Kandidaten, auch jenseits der Fachkompetenz. Hier leisten uns unsere Leitlinien gute Dienste: Reduziert auf drei soziale Kompetenzen vereinen sie die im Detail unterschiedlichen Anforderungen an die Kandidaten und reduzieren auf das Wesentliche. Wir haben uns deshalb für ein prägnantes Modell entschieden, weil es für alle leicht eingängig ist und Spielraum lässt für die Konkretisierung spezifischer Anforderungen. Die Leitlinien verbinden verschiedene Instrumente der Personalauswahl und –entwicklung und finden weltweit Verwendung.“


Generelle Führungskompetenzen sind für die Blohm + Voss Shipyards GmbH in der Personalauswahl wichtig

Die Hamburger sind seit Anfang des Jahres unabhängig von der ehemaligen Muttergesellschaft ThyssenKrupp. Für das mittelständische Unternehmen mit seinen spezifizierten Divisionen lohnt es derzeit nicht, übergreifende Kompetenzen zu definieren, die für alle gleichermaßen relevant sind. Diese Erkenntnis folgt nicht zuletzt aus der Definition von Schlüsselpositionen: die Spezifizierung von Anforderungen fällt heterogen aus. „Zu uns passt kein kompliziertes Modell in einer Hochglanzbroschüre“ so Silke Böttcher, verantwortlich für die Personalentwicklung. Dennoch hilft ein einheitlicher Rahmen den Führungskräften, ihre Bedarfe im Rahmen der Auswahl von Führungskräften zu konkretisieren. Dafür nutzt der Yachtbauer best-practice Beurteilungskriterien von meta | five, die in Assessment Centern als Strukturierungshilfe dienen. Dazu Silke Böttcher: „Auch ohne spezifisches Kompetenzmodell profitieren wir von den positiven Effekten eines Assessment Centers: Wir erzielen nicht nur valide Ergebnisse für die Personalauswahl und konkrete Entwicklungsempfehlungen für die Förderung interner Bewerber. Auch unsere Führungskräfte profitieren von dem Austausch in den Beobachterkonferenzen und hinterfragen sich, wie sie selbst agieren würden.“

 

 

Das meta | five Forschungsprojekt zur Innovationsfähigkeit von Teams

„Welche sind die Eigenschaften, die ein Team braucht, um innovativ zu sein?“ – das ist die Frage, die wir beantworten wollen. Wie wir im Frühjahr des Jahres angekündigt hatten, führt meta | five aktuell in Kooperation mit der Universität zu Köln ein Forschungsprojekt durch. Mittlerweile haben über 100 Personen einen Fragebogen ausgefüllt und die ersten Teams haben einen Report erhalten, in dem die Einschätzungen aggregiert nach Themenfeld zurückgemeldet sind. Über den Nutzen einer Teilnahme berichten Lothar Hinterlang, Bereichsleiter Logistikinnovation der Chemion und Holger Miltzow von der Universitätsmedizin Greifswald.

Aus Sicht des Bereichsleiters Logistikinnovation der Chemion, Lothar Hinterlang sind folgende Aspekte interessant: „Wir haben das Wort „Innovation“ im Namen stehen und ich bin gespannt wie ein Flitzebogen, wie wir im Vergleich mit anderen Teams abschneiden werden. Natürlich will ich daraus ableiten, wie wir uns langfristig noch besser positionieren können. Mit der ersten Auswertung kann ich aber schon einmal anfangen: Für mich ist das Ergebnis ein Spiegel dessen, wie wir uns aktuell wahrnehmen und damit eine gute Grundlage für eine offene Diskussion über unser Teamverständnis. Bei einigen Ergebnissen war ich überrascht über die Heterogenität der Einschätzungen und konnte im Gespräch mit meinem Team Verbesserungsmöglichkeiten herausarbeiten, die wir sonst vielleicht erst später erkannt hätten. Der Ergebnisbericht war für uns also höchst hilfreich für einen Zwischenstopp auf dem Weg zu einem high-performance Team.“

„Personalentwicklung im Krankenhaus-Umfeld halte ich für wesentlich“ sagt Holger Miltzow, stellvertr. Teamleiter der Hals Nasen Ohren Klinik der Universitätsmedizin Greifswald. „Ich bin fest davon überzeugt, dass wir aus geeigneten Analyse-Instrumenten wichtige Handlungsempfehlungen ableiten können, die das Zusammenarbeiten im Team und mit den Patienten erleichtern. Das war für mich der Anlass, an der Studie teilzunehmen: zum einen etwas über die Innovationsfähigkeit meines Teams in Erfahrung zu bringen, zum anderen aber auch, um Hinweise auf Verbesserungen zu erhalten, die wir jetzt schon einleiten können. Mir als Teamleiter sind dabei einige Aspekte besonders wichtig wie bspw. die Teamzufriedenheit. Im Team-Meeting werde ich den Ergebnisreport vorstellen, mit den Mitarbeitern Veränderungsbedarfe erörtern und gemeinsame Ziele vereinbaren. Auch auf der Führungsebene wollen wir die Ergebnisse nutzen, um strukturelle Verbesserungsmöglichkeiten zu eruieren.“

Noch bis Ende des Jahres können sich Teams beteiligen. Wenn Sie dabei sein wollen, schreiben Sie bitte eine email an k.wallmichrath@meta-five.com

 




 
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