NL 03/2013 Best Practice Kompetenzen

Best Practice Kompetenzen

 

Liebe Leserinnen und Leser,

 

herzlich willkommen zum meta | five Herbst-Newsletter! In dieser Ausgabe werfen wir einen Blick darauf, wie Best Practice Kompetenzen die Gestaltung individueller Lösungen in der Personalentwicklung erleichtern und bereichern können – sei es zur Unterstützung der zielorientierten Gestaltung von Prozessen, um neue Perspektiven auf spezifische Fragestellungen zu eröffnen oder als ressourcenschonende Grundlage für HR Instrumente.

 

Inhaltsverzeichnis

 

Wir wünschen Ihnen interessante Impulse und viel Spaß bei der Lektüre

Ihr meta | five Team

 

Best Practice Kompetenzen – alles andere als „von der Stange“

nl14_puzzleBei dem Begriff „Best Practice“ denkt man schnell an Lösungen von der Stange. Beschäftigt man sich jedoch intensiver mit dem Nutzen von Best Practice Kompetenzen, wird ihre eigentliche Stärke deutlich: Sie bieten eine in Wissenschaft und Praxis erprobte Grundlage für die zielgerichtete Gestaltung von Prozessen und HR-Projekten. In diesem Newsletter möchten wir Ihnen einige Beispiele für die breiten Anwendungsmöglichkeiten von Best Practice Kompetenzen geben und Ihnen zeigen, dass sie alles andere sind als 08/15. Competency dictionaries sind Thema unseres Artikels „Competency Dictionaries – Kompetenzdefinition leicht(er) gemacht“. Sie bieten eine differenzierte und gleichzeitig praktikable Grundlage für diverse HR-Projekte, wie beispielsweise die Entwicklung von Kompetenzmodellen und Erstellung von Kriteriensets für einzelne Verfahren. Ihr großer Nutzen besteht darin, dass sie das komplexe Thema Verhaltenskompetenzen verständlich und greifbar machen, eine gemeinsame Sprache sowie ein gemeinsames Verständnis fördern und dabei ein breites Spektrum erfolgskritischer Kompetenzen abdecken. In unserem Artikel „Wie aus dem Ganzen mehr als die Summe seiner Teile wird – die meta I five Leadership Roles“ stellen wir Ihnen unsere Leadership Roles vor. Diese bieten eine Grundlage für die Analyse und Entwicklung von Management-Teams. Dabei liegt der Fokus auf dem Zusammenspiel individueller Stärken und dem Nutzen von Heterogenität in Top-Teams für den Unternehmenserfolg. Die Leadership Roles bieten somit Best Practice Kompetenzen, die die Wertschätzung verschiedener Stärken, gegenseitige Unterstützung und optimierte Zusammenarbeit in Management-Teams fördern. Der Artikel „Herausforderung individuelles 360 Grad Feedback“  adressiert, wie individuelle, bedarfsgerechte und gleichzeitig ressourcenschonende Prozesse für spezifische Fragestellungen gestaltet werden können. Für individuelle 360 Grad Feedback Prozesse bieten Best Practice Kompetenzen eine bewährte Sammlung von Kompetenzen und zugehörigen Fragebogen-Items, sodass sich die Entwicklung des 360 Grad Feedbacks auf die Auswahl der relevanten Kompetenzen und Fragen beschränkt. Das Ergebnis: Ein schlankes Vorgehen, das den individuellen Bedürfnissen gerecht wird, ohne an der Qualität zu sparen. Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Einblick in die Welt der Best Practice Kompetenzen.

 

Competency Dictionaries – Kompetenzdefinition leicht(er) gemacht

Kompetenzen zu sammeln ist in der Regel keine große Herausforderung. Je länger man sich damit auseinandersetzt, welche Motive, Einstellungen und Verhaltensweisen im Arbeitsalltag hilfreich sind, desto mehr Beispiele fallen einem ein. Schwierig wird es dann, wenn es gilt, zu priorisieren, zu kürzen und sich auf die zentralen, aber möglichst wenigen Aspekte zu einigen, die für eine Organisation und ihre Ziele oder eine bestimmte Fragestellung besonders wichtig sind. Dabei können Competency Dictionaries eine wertvolle Unterstützung sein. Sie umfassen einen Pool erfolgskritischer Best Practice-Kompetenzen, die auf Basis von Erkenntnissen aus Wissenschaft und Praxis ausgewählt wurden. So geben zum Beispiel die 19 meta | competencies, die meta | five in Anlehnung an die fünf Dimensionen einer lernenden Organisation vom Peter M. Senge entwickelt hat, einen guten Überblick über das Spektrum relevanter Kompetenzen. Die Gestaltung als Kartenset macht das komplexe Thema anschaulich und greifbar. nl14_codiSo ist der erste Schritt bereits getan und eine relevante Vorauswahl aus dem Gesamtspektrum an Kompetenzen getroffen. Gleichzeitig wird durch die fundierte Grundlage sichergestellt, dass auch wichtige aber weniger augenscheinliche Kompetenzen im Prozess berücksichtig werden. Dies ist nicht zuletzt von großer Bedeutung, wenn unterschiedliche Stakeholder in den Prozess zur Kompetenzdefinition einbezogen werden, um eine möglichst umfassende Perspektive zu sichern und das Commitment in der Organisation zu erhöhen. Gerade Personengruppen, die sich nicht regelmäßig mit der differenzierten Beschreibung von Verhalten auseinandersetzen, profitieren von der Orientierung, die ein Competency Dictionary in dem ungewohnten Feld bietet. Auf diese Weise können Competency Dictionaries Zeit sparen und gleichzeitig Qualität sichern. Diese Vorteile lassen sich auf verschiedene Einsatzgebiete übertragen: Von der Entwicklung eines individuellen Kompetenzmodells über die Kriteriendefinition für Personalauswahl, Leistungsbeurteilungen und die Identifikation von Potenzialträgern bis hin zu konkreten Instrumenten wie 360 Grad Feedback-Verfahren stellen Competency Dictionaries eine sinnvolle Grundlage dar. Aber auch in Prozessen in der Organisationsentwicklung oder der Gestaltung der Unternehmenskultur können sie dazu dienen, Zielbilder zu gestalten oder zu ergänzen. Unabhängig davon, welches Einsatzgebiet für eine Organisation zuerst relevant wird und wie spezifisch die Fragestellung auch sein mag, die Entscheidung über die einzusetzenden Kompetenzen sollte immer in Kongruenz zu den Unternehmenszielen stehen. Denn auf diese Weise kann nicht nur ihr strategischer Beitrag sichergestellt werden, sondern auch ihre Relevanz für andere Fragestellungen und Einsatzgebiete. So kann auch im Nachhinein Alignment zwischen Kompetenzen und Unternehmenszielen hergestellt werden, um ein nachhaltiges Zusammenwirken zu ermöglichen. Insgesamt lässt sich sagen, dass Competency Dictionaries eine gute Grundlage darstellen, um individuelle Prozesse zu unterstützen sowie deren Effizienz und Qualität zu sichern. Dabei können sie sowohl als bewährter Standard genutzt als auch individuell ausgestaltet werden. Richtig eingesetzt können sie Alignment fördern und dabei helfen, Aktivitäten und Instrumente der strategischen Personalarbeit auf die Unternehmensziele auszurichten.

 

Wie aus dem Ganzen mehr als die Summe seiner Teile wird – die meta I five Leadership Roles

Erfolgreiche Top Management-Teams sind in der Regel geprägt von sich ergänzender Heterogenität –wie aber stellt man fest, wer welche Stärken hat und vor allem: Wie stellt man sicher, dass die notwendigen Kompetenzen gleichwertig vertreten sind? Was tun, wenn man Positionen neu besetzen muss? Wie reagieren, wenn sich die Unternehmensstrategie ändert? Vor diesen Fragen stehen sowohl CEOs als auch Personalentwickler regelmäßig. Management-Teams beschäftigen sich allerdings für gewöhnlich eher mit der Entwicklung des restlichen Unternehmens als mit der eigenen. Dass nun aber das Management den Erfolg eines Unternehmens bestimmt und eine besondere Rolle einnimmt, ist unbestritten und legt nahe, sich auch die Kompetenzen der Führungskräfte auf der obersten Ebene genauer anzusehen. Denn kann Personal- und insbesondere Organisationsentwicklung tatsächlich nachhaltig sein, wenn sich alle entwickeln nur das Top-Team nicht? Die Herausforderung bei der Entwicklung von Top-Managern ist, sowohl die Verhaltenskompetenzen des Einzelnen im Team als auch den Unternehmenserfolg gleichermaßen im Blick zu haben. Denn jeder Einzelne leistet einen spezifischen Beitrag zur Unternehmensstrategie, der erst volle Wirkung für den unternehmerischen Erfolg entfaltet, wenn er in konstruktiver Zusammenarbeit mit den anderen Teammitgliedern erfolgt. Leistungsstarke Top-Teams mit heterogenen Kompetenzen ergänzen einander und führen kleine Ideen zu großen Erfolgen. Wie weit wäre Steve Jobs mit seinen Visionen für Apple wohl ohne seinen Chefdesigner und die Würdigung von dessen Stärken gekommen? Mit den Leadership Roles ist es meta | five gelungen, ein Instrument zu entwickeln, dass die verschiedenen Rollen von Führungskräften, die in unterschiedlichen Kontexten von unterschiedlicher Bedeutung sind, würdigt, ohne dabei die Individualität des Einzelnen zu vernachlässigen. Ein einzelner Manager ist selten gleichzeitig ein guter Denker, Veränderer, Umsetzer, Motivator und Förderer, sondern hat seine persönliche Stärken und Präferenzen. Genau darin liegt das Potenzial eines erfolgreichen Management-Teams – denn es kann durch seine Heterogenität einen wichtigen Mehrwert liefern. Besonders, wenn es gelingt, einen offenen, positiven Dialog über die einzelnen Profile einzugehen, z.B. in einem Strategieworkshop.

(Abb.: Beispiel Auswertung Leadership Roles)

Die Leadership Roles betrachten das ganze Spektrum von Führungsverhalten und bieten so ein Instrument zur Diagnose eines Teamportfolios mit unterschiedlichen Schwerpunkten, denn die kontinuierliche Veränderung der Unternehmensumwelt fordert dem Management-Team eine stetige Ausrichtung auf neue Herausforderungen ab. Um diesen Herausforderungen immer wieder erfolgreich zu begegnen, empfiehlt es sich, ein klares Bild der verschiedenen Rollen zu haben und diese dann strategisch und bedarfsgerecht zu nutzen. Ein Management Audit beispielsweise beinhaltet eine aktuelle Standort-Bestimmung für einzelne Manager oder auch für ganze Management-Teams. Anknüpfend sind verschiedene Maßnahmen und Anwendungsfelder der Leadership Roles denkbar und möglich – vom Einzel-Coaching und Team-Coaching, 360 Grad Feedback bis hin zu strategischen Personalentscheidungen wie z.B. der Nachfolgeplanung. So wird leicht aus dem Ganzen mehr als die Summe seiner Teile.

 

Herausforderung individuelles 360 Grad Feedback

360 Grad Feedback-Projekte sind oftmals für eine hohe Teilnehmeranzahl ausgelegt, damit sich die Konzeption des Instruments rentiert. Was ist aber nun, wenn ein individuelles 360 Grad Feedback für einen einzelnen Teilnehmer durchgeführt werden soll? Solche Einzelfeedbacks sind in der Regel mit einer personenbezogenen Fragestellung verbunden. Für das 360 Grad Feedback bedeutet das, dass es auf die individuellen Anforderungen des Feedback-Empfängers zugeschnitten sein sollte, um die teilnehmerspezifische Entwicklung voll unterstützen zu können. An dieser Stelle haben Personalentwickler begrenzte Möglichkeiten. Eine individuelle Neuentwicklung der Befragung ist in Anbetracht des entstehenden Aufwands selten vertretbar. Alternativ kann ein bereits bestehendes 360 Grad Feedback für die Durchführung herangezogen werden. Hierbei ist zu beachten, dass die Aussagekraft der Ergebnisse aufgrund der besonderen Fragestellung bzw. Zielgruppe des Einzelfeedbacks eingeschränkt ist. Es gilt also, die Balance zwischen maximalem Informationsgewinn in Hinblick auf die konkrete Zielsetzung und möglichst geringem Aufwand zu finden. Genau diese Herausforderung greift der Best-Practice-Account für individuelle 360 Grad Feedbacks von meta | five auf. Inhaltlich kann das Einzelfeedback für jeden Feedback-Empfänger durch den flexiblen Fragebogen spezifisch angepasst werden: Die relevanten Kompetenzen mit den dazugehörigen Fragen lassen sich für jeden Feedback-Empfänger individuell auswählen. So nutzen einige unserer Kunden Einzelfeedbacks, um beispielsweise individuelle Veränderungsprozesse zu unterstützen oder auch die Teamentwicklung zu fördern. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, die Feedbackgeberperspektiven (Vorgesetzter, Mitarbeiter, etc.) für jeden Teilnehmer spezifisch festzulegen.

(Abb.: Best-Practice-Account – Fragebogenseite)

Der zugrundeliegende Fragebogen basiert auf dem von meta | five entwickelten competency dictionary meta | competencies. Er umfasst eine Sammlung von Kompetenzen, die nach wissenschaftlichen Erkenntnissen und mehr als 10 jähriger Beratungserfahrung für Unternehmen erfolgsrelevant sind (u.a. Selbstreflexion, Umsetzungsorientierung oder Unternehmerisches Denken und Handeln). Der Prozessablauf des Best-Practice-Accounts ist standardisiert, vielfach erprobt und konsequent optimiert. Durch die vordefinierten Prozesseinstellungen wie z.B. festgelegte Befragungsdauer, standardisierte E-Mail-Texte und den Best-Practice Ergebnisbericht entsteht kundenseitig ein sehr geringer Aufwand und das Einzelfeedback kann umgehend nach Eingang der Teilnehmerinformationen angestoßen werden. Der Best-Practice-Account ist somit ein gutes Beispiel dafür, wie ein individuelles 360 Grad Feedback eingesetzt werden kann und dabei den teilnehmerspezifischen Entwicklungsschwerpunkt des Feedback-Empfängers passgenau unterstützt.




 
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