Organisationsentwicklung trotz, mit oder wegen Covid-19?

Liebe Leserinnen und Leser,

Für Unternehmen wichtige Rahmenbedingungen ändern sich mal schleichend, mal schlagartig. Organisationen, die dauerhaft überleben, überprüfen ihr Vorgehen und identifizieren rechtzeitig Anpassungsbedarfe. Im Folgenden nehmen wir Sie mit, wie wir dies bei zwei unserer Kunden mitgestaltet haben. Zuvor wollen wir aber mit Ihnen teilen, wie man für eine nachhaltige Zieldefinition sorgt, wenn man Anpassungsbedarfe angehen will….

Viel Spaß beim Lesen!

 

Inhaltsverzeichnis

 

Überlebst Du noch oder agierst Du schon?

„Augen zu und durch, auch die längste Krise geht mal zu Ende.“ oder „Die Krise zeigt uns Schwächen auf. Lasst uns handeln.“? Im letzten Sonder-Newsletter hatten wir dazu angeregt, trotz allem operativen Drucks innezuhalten und ein Lagebild zu erstellen, um notwendige Veränderungen gezielt und geplant angehen zu können. Vielleicht haben Sie Ideen für Veränderungsbedarfe identifiziert, die über die unmittelbare Ausweitung von Pufferkapazitäten in Lieferketten oder die sofortige Einführung von Notfall-Schichtplänen hinaus gehen und eher grundsätzlicher Natur sind?

Für den Fall möchten wir Ihnen unseren Ansatz für eine nachhaltige Organisationsentwicklung vorstellen.

Ein fiktives Beispiel…

Nehmen wir als Beispiel einmal an, Sie haben festgestellt, dass sich Videokonferenzen doch erstaunlich gut bewährt haben und Sie diese in Zukunft weiterhin nutzen wollen. Inzwischen haben auch alle Mitarbeiter einen Laptop mit Kamera, das Handling der Software läuft insgesamt recht routiniert und HR hat sogar eine Checkliste mit Do’s und Don’ts für virtuelle Meetings erstellt. Und bei dieser Umstellung sehen Sie, dass nicht nur die Dienstreisen-Gewohnheiten in Ihrem Unternehmen auf den Prüfstand gehören, sondern, dass grundsätzlich geprüft werden sollte, wo Digitalisierung Ihrem Unternehmen Mehrwert bieten kann.

Gehen wir dann einmal davon aus, dass Geschäftsführung oder Vorstand Ihren Eindruck teilen und Ihnen den Auftrag geben, die „Digitalisierung“ aus einer OE-Perspektive zu begleiten. Wie könnten Sie sich für die Zielkonkretisierung und den Prozess strukturieren, um nachhaltig tragfähige Ergebnisse zu erzielen?

Vision & Strategie – die Grundlage

Hier lohnt ein Blick auf die Grafik zu unserem Organisationsentwicklungsansatz. Wir gehen davon aus, dass jede bewusste Veränderung einer Organisation auf deren Vision und Strategie beruhen bzw. einzahlen sollte. Vision und Strategie sind im Idealfall in der Organisation gemeinsam getragene mentale Modelle, wie das Unternehmen auch zukünftig benötigt und erfolgreich sein wird. Wie passt jetzt „Digitalisierung“ dazu? Gibt es (scheinbare) Widersprüche, zum Beispiel wenn Sie Ihren Anspruch „nah am Kunden“ zu sein formuliert haben und dies bisher einen persönlichen Kontakt bedeutete? Bedarf es eventuell einer „offiziellen Aufnahme“ des Themas „Digitalisierung“ in die veröffentlichte Strategie, damit zukünftig die Priorität dieses Themas in der Organisation eindeutig ist? Haben Sie die Passung zu Vision und Strategie sichergestellt, geht es darum, die genauen Ziele für die Veränderung zu klären.

Unterschiedliche Zielebenen – der Schlüssel zur Nachhaltigkeit von Ergebnissen

Wir sind überzeugt, dass bei Veränderungen Ziele immer auf fünf verschiedenen Ebenen – Struktur, Kultur, Prozesse, Kompetenzen und Haltung – definiert werden sollten. Denn diese Ebenen beeinflussen sich gegenseitig – und können sich somit stärken, aber auch schwächen. Ein Beispiel gefällig? Wenn jemand das persönliche Gespräch für den einzig möglichen Weg, einen Menschen schnell „gut“ kennenzulernen, hält (“Haltung“), dann wird sich das auf seine Motivation auswirken, die notwendigen Kompetenzen für ein „Best-in-class“-Führen von videogestützten Bewerbungsgesprächen anzueignen. Den formalen Prozess wird er einhalten und ein offizielles Tool nutzen, weil es vom Unternehmen so gewollt ist – aber sich nicht die Mühe geben zu entdecken, wie er das volle Potenzial des Tools nutzen kann.  

Ins Tun kommen – planen und umsetzen

Haben Sie auf allen relevanten Ebenen Ihr Zielbild definiert, so gilt es Maßnahmen(pläne) zu erstellen, diese umzusetzen und den Fortschritt zu reflektieren. Als Beispiel: eventuell haben Sie sich auf der Struktur-Ebene entschieden, eine Stabsstelle „Digitalisierung“ einzurichten, die nach und nach das gesamte Unternehmen daraufhin durchleuchtet, wo mit Digitalisierung Mehrwert geschaffen werden kann. Dann ist an eine Menge zu denken und zu organisieren: es muss diese Stelle eingerichtet und in den IT-Systemen abgebildet, Budgets geklärt, eine geeignete Besetzung gefunden, der Auftrag dieser Stelle kommuniziert werden und noch vieles mehr. Dies alles haben Sie in einem Projektplan zusammengeführt und einen regelmäßigen Status-Bericht an ein Steering Committee vereinbart. Und vielleicht haben Sie als Ziel auf der Kultur-Ebene festgelegt, dass Sie regelmäßig offene, wertschätzende und kontroverse Diskussionen beobachten wollen, wenn es darum geht, ob an einer Stelle etwas digitalisiert wird oder nicht. Zur Fortschrittsmessung wollen Sie regelmäßig mit einer PulsCheck-Befragung den Eindruck der Mitarbeiter einholen und die Ergebnisse mit einem Sounding Board besprechen.

Innehalten – Erfolg messen und dazulernen

Nun kommt unsere nächste Überzeugung zum Tragen: der Fortschritt sollte nicht nur regelmäßig gemessen, sondern darüber hinaus auch die Aktualität der Ziele und das vereinbarte Vorgehen an sich reflektiert werden. So könnte es zum Beispiel sein, dass im Sounding Board von zähen Diskussionen berichtet wird, wenn die Stabsstelle zu einem Workshop eingeladen hat, die Wahrnehmung aber auch ist, dass intern in den Bereichen vorbehaltloser und offener diskutiert wird. Es gilt dann, Hypothesen für die Ursachen zu entwickeln. Vielleicht liegt es am Auftreten der Stabsstellenleitung? Vielleicht hat man in der Organisation ungute Erfahrungen gemacht, wenn man einmal öffentlich einen Fehler zugegeben hat? Vielleicht fühlen sich die Bereiche überrollt? Abhängig von den Ergebnissen der Analyse können dann Gegenmaßnahmen vereinbart und ggfs. Zielvorstellungen angepasst werden. So könnte in diesem Fall zum Beispiel die Aufgabe der Stabsstelle um die Führung eines Expertenzirkels mit Vertretern der Bereiche ergänzt werden, um Vertrauen aufzubauen und einen engeren Kontakt zu den Bereichen zu haben, oder gar die Stelle abgeschafft und die Verantwortung dezentral in die Bereiche gegeben werden. So lernen Sie aus Ihrem Vorgehen, steigern die Umsetzungskompetenz in Ihrem Unternehmen und stellen sicher, dass Sie die richtigen Ziele zum richtigen Zeitpunkt mit den richtigen Mitteln verfolgen.

Auch wenn dies nur ein fiktives Projekt ist und die einzelnen Beispiele hätten andere sein können – wir hoffen gezeigt zu haben, dass nachhaltig wirksame OE-Projekte nicht trivial, aber möglich sind – und wie unser Weg aussieht, diese erfolgreich umzusetzen.   

 

 

Ein Schlüssel zur gezielten PE und OE

Schritt für Schritt baut die DAK Gesundheit ihre Talentprogramme und Nachwuchsförderung aus und bettet sie in ein strategisches Konzept für Nachfolgeplanung und Talent Management ein. meta | five unterstützt das interne Projektteam beratend und konzeptionell auf dem Weg hin zu einem ganzheitlichen und verzahnten Prozess. 

Ein wichtiger Schritt auf diesem Weg ist es, eine Vorgehensweise zur Identifikation von Schlüsselpositionen zu implementieren. Schlüsselpositionen sind Funktionen, deren Nicht- oder Fehlbesetzung maßgeblichen Einfluss auf den aktuellen oder zukünftigen Erfolg einer Organisation hat. Entsprechend gilt es, frühzeitig strategische Maßnahmen zu definieren und zu ergreifen, um eine möglichst optimale Besetzung sicherzustellen.

Die DAK-Gesundheit hat ihre Systematik zur Identifikation von Schlüsselpositionen in diesem Jahr erfolgreich für strategisch kritische Fachpositionen aller Geschäftsbereiche pilotiert. Als nächste Schritte sind nun die Ausweitung auf Führungspositionen sowie die Implementierung einer jährlichen Überprüfung der identifizierten Positionen in Verbindung mit systematischen Nachfolgekonferenzen geplant.

Um die Schlüsselpositionen erfolgreich zu verankern, identifizierte das Projektteam zum Start der Konzeptionsphase drei wesentliche Erfolgsfaktoren:

  • Die strategische Relevanz von Schlüsselpositionen für die DAK Gesundheit und deren Ziele muss allen Beteiligten klar sein und vom Projektteam stetig im Blick gehalten und ggfs. thematisiert werden.
  • Die Anforderungen an Schlüsselpositionen müssen klar und gut nachvollziehbar definiert sein, um hinreichend Orientierung zu geben und gleichzeitig genug Gestaltungsspielraum bieten, um der Unterschiedlichkeit der Organisationseinheiten gerecht zu werden.
  • Der Prozess muss einfach werden und darf keinen unnötigen Aufwand verursachen, damit er Unterstützung gewinnt.

Ausgehend von einer Recherche, die gezeigt hat, dass es sehr viele, generische Vorschläge für Kriterien zur Definition von Schlüsselpositionen gibt, haben sich das Team Talentmanagement und meta | five aufgemacht, organisationsspezifische Anforderungen zu beschreiben, die dem Geschäftsmodell der DAK Gesundheit gerecht werden. Im Ergebnis sind drei Dimensionen entstanden, deren Ausprägung durch die Geschäftsbereiche mithilfe beschreibender Aussagen für die relevanten Positionen eingeschätzt wird:

1) die Geschäftsrelevanz – also der Einfluss, den die Position auf den unternehmerischen Erfolg der DAK-Gesundheit hat           

2a) die Strategische Relevanz – also der Einfluss, den die Position auf die zukünftige Ausrichtung und Entwicklung der DAK-Gesundheit hat

2b) das Spezialwissen – also das Ausmaß, in dem eine Position außergewöhnliches Wissen oder Fähigkeiten erfordert

Um zu entscheiden, ob eine Position als Schlüsselposition gewertet wird, wird ein Mittelwert gebildet, in den die Geschäftsrelevanz sowie entweder strategische Relevanz oder Spezialwissen einfließen. Bei der Beschreibung der Dimensionen war es uns als Projektteam besonders wichtig, deren Kern prägnant herauszuarbeiten. So konnten wir ein gemeinsames Verständnis erleichtern, ohne uns in der Beschreibung an der Vollständigkeit versuchen zu müssen.

Auf dieser Basis lag die Verantwortung für die tatsächliche Identifikation der fachlichen Schlüsselpositionen im nächsten Schritt bei den Geschäftsführungen, die dafür in ihren Geschäftsbereichen individuell stimmige Prozesse gestaltet haben. Natürlich stand das Team Talentmanagement auch nach einem initialen Briefing kontinuierlich als Ansprechpartner zur Verfügung. Insbesondere moderierte Alignment-Meetings zwischen den Geschäftsführern waren eine gute Plattform, um eine einheitliche Sicht auf die strategische Relevanz des Themas sicherzustellen, offene Fragen zu klären und einen einheitlichen Bewertungsmaßstab sicher zu stellen. Der Austausch zwischen den Geschäftsführern in diesem Rahmen hat daher nicht nur für inhaltliche Klarheit gesorgt, sondern zusätzlich deren gemeinsames Commitment zum Ziel und den Entscheidungen gestärkt. 

Im Anschluss an die Einschätzung der Geschäftsbereiche wurde die Bewertung der Positionen durch die Personalreferenten um eine weitere wesentliche Dimension erweitert: Das Besetzungsrisiko. Dieses hat zwar keinen Einfluss auf die Einstufung einer Position als Schlüsselfunktion, ist aber maßgeblich für die einzuleitenden Maßnahmen zur dauerhaften Sicherung einer optimalen Besetzung.

In einer Sitzung mit der Geschäftsleitung und dem Vorstand wurden die erarbeiteten Vorschläge für fachliche Schlüsselpositionen der DAK-Gesundheit bestätigt und erste Maßnahmen zur Risikominimierung beschlossen. Diese können sich sowohl auf das Abgangs-, wie auch das Besetzungsrisiko beziehen und in der direkten Verantwortung der Bereiche liegen, wie zum Beispiel regelmäßige Entwicklungsgespräche mit Positionsinhabern, oder durch Personal gesteuert sein, wie zum Beispiel die gezielte Ausweitung von Kandidatennetzwerken. Die im Einzelnen zu ergreifenden Maßnahmen werden im Nachgang kontinuierlich und in Verantwortung der Geschäftsbereiche im Austausch mit Personal geschärft und eingeleitet.

Für die hohe Akzeptanz des Prozesses und der Ergebnisse waren sicherlich verschiedene Aspekte entscheidend: Die klare Unterstützung durch den Vorstand, der offene Dialog mit und zwischen den Geschäftsführungen, das kontinuierliche Schärfen des Ziels hinter dem Prozess, dessen Einbettung in das gesamte Talentmanagement und der nachvollziehbare Bezug zum zukünftigen Erfolg der DAK Gesundheit.

Die unerwartet aufgetretene Corona Pandemie stellte die DAK-Gesundheit schließlich plötzlich und unerwartet auf die Probe. Bei Ausbruch der Pandemie musste beispielsweise sehr schnell entschieden werden, welche Aufgaben besonders kritisch für die Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs sind. Beschäftigte in diesen Bereichen mussten besonders strenge Hygieneregeln befolgen. Zudem wurden sie zuerst mit der notwendigen Infrastruktur ausgestattet, um schnellstmöglich remote arbeiten zu können. Dank der vorhandenen Systematik der Schlüsselpositionen hat die DAK-Gesundheit die Corona Pandemie erfolgreich bewältigt. Dafür war es sehr wichtig zu wissen, welche Positionen für den Organisationserfolg absolut kritisch sind.

Somit hat sich das neue Konzept bereits bewährt und die DAK-Gesundheit vor möglichen Schäden bewahrt. Die Corona-Krise ist für uns somit zu einem wichtigen Proof of Concept geworden!

 

 

Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung trotz und wegen Covid-19

Das Gespräch führen Christin Salomo, Personalreferentin HR-Projekte bei der persona service AG & Co. KG und Michel Gastreich, Berater bei der meta | five gmbh.

Frau Salomo, welches Ziel verfolgen Sie mit der Mitarbeiterbefragung im Rahmen der Entwicklung der persona service AG & Co. KG als Organisation?

Vielleicht zunächst einmal: bei persona service ist uns wichtig, dass wir uns regelmäßig in unserem Vorgehen offen hinterfragen und uns dazu ungeschminktes Feedback einholen. Und dass sich dort, wo nötig, auch was ändert! Dazu arbeiten wir mit verschiedenen Instrumenten von meta | five, u.a. neben einem Führungsfeedback auch mit einer Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung. Die nutzen wir, um alle 2 Jahre zu messen, wo wir nach der Wahrnehmung unserer Mitarbeiter stark sind, aber auch, wo wir besser werden können und müssen, um unseren eigenen Ansprüchen zu genügen.

Ich verstehe. Worauf schauen Sie da genau?

Uns ist beispielweise wertschätzende Führung wichtig, aber auch effiziente und zielführende Prozesse und Strukturen, sowie eine offene Feedback-Kultur. Über unseren Fragebogen erheben wir direkt oder indirekt den Status Quo in allen Feldern, die Sie in Ihrem Organisationsentwicklungs-Ansatz beschreiben. Und die Ergebnisse bilden die Grundlage für unsere internen Diskussionen: wo finden wir einen Ansatzhebel, um noch besser zu werden? Was braucht unsere Organisation?

Das klingt spannend. Welche Maßnahmen wollen Sie konkret in der Folge ergreifen oder anpassen?

Nun, die aktuelle Befragung befindet sich ja gerade noch in der Auswertung und wir haben daher noch keine Entscheidungen getroffen. Es wird aber schon ersichtlich, dass wir an das Thema Arbeitszeitmodelle und deren Flexibilisierung gehen werden. Hier wird auf der Mitarbeiter-Ebene ein Bedarf gesehen, der nicht gut genug mit dem zusammenzupasst, was wir derzeit anbieten. Und wir werden auch die Führungskräfte dabei einbinden: denn deren Perspektive ist uns wichtig, damit wir später nicht nur ein neues Arbeitszeitmodell eingeführt haben, sondern dieses durch die Führungskräfte auch unterstützt und gelebt wird, so dass wir hier später eine andere Kultur haben werden.

Das ist ja schon einmal ein ambitioniertes Vorhaben. Und vielleicht genug zu tun bis zur nächsten Befragung in zwei Jahren.

Für uns nicht, wir werden unsere anderen Themen, die man nicht eben in zwei Jahren vollständig abarbeitet, nicht aus dem Auge verlieren. Dazu zählt unser Thema „wertschätzende Führung“, indem wir bestimmte Aspekte wie „Gesund führen“ und „Resilienz stärken“ nun fokussieren werden. Um Ihnen aber auch ein Beispiel von der letzten Befragung zu geben und wie wir konsequent Erkenntnisse aus solchen Befragungen umsetzen: wir hatten den Eindruck, dass wir unseren Mitarbeitern mehr Karrieremöglichkeiten sowie Alternativen zu einer Führungslaufbahn bieten müssen, für die sich ja nicht jeder gleich gut eignet. Also haben wir eine Fachkarriere mit unterschiedlichen Positionen eingeführt, die sich im Organigramm wiederfinden, wo es klare Prozesse zur Bewerbung und Auswahl gibt. Und wo wir gezielt gefördert haben, dass die Fachpositionen als gleichwertig mit Führungspositionen wahrgenommen werden können.

Und dann kam kurz vor Projektstart Covid-19. Und Sie haben die Befragung nicht verschoben…?!

Nein, aus zwei Gründen: einerseits war uns wichtig, dass wir uns wie gewohnt auf den Prüfstand stellen und unsere Bestandsaufnahme machen. Es war und ist ja nicht absehbar, wie lange diese „neue Normalität“ dauert. Und dann haben wir andererseits die Gelegenheit beim Schopfe gepackt und uns bei unseren Mitarbeitern Feedback zu unserem Krisenmanagement geholt: waren wir schnell genug, fühlten sich unsere Mitarbeiter gut informiert, waren unsere Maßnahmen nachvollziehbar und fühlen sich unsere Mitarbeiter sicher? Da war die Flexibilität Ihrer Kollegen bei der Anpassung der Befragung für uns Gold wert. Auch da wissen wir jetzt, dass wir vieles gut machen und was wir an der ein oder anderen Stelle noch nachjustieren können.

Frau Salomo, herzlichen Dank für das Interview und die gewährten Einblicke. Wir freuen uns auf die weitere, spannende Zusammenarbeit.

 

 

„Veränderungen – die bleiben ?!“

Die vergangenen Monate haben Organisationen vor unerwartete Herausforderungen gestellt, manche Pläne über Bord geworfen und Ziele neu priorisiert. Also eigentlich Business as usual, oder? Denn jedes Unternehmen steht fortwährend vor der Aufgabe, sich anzupassen und weiter zu entwickeln. Was macht also die vergangenen Monate aus organisationspsychologischer Sicht so besonders?

Anders als klassische Marktdynamiken und schleichende Veränderungen von Rahmenbedingungen, brachte die globale Pandemie einen schlagartigen Veränderungsimpuls, der sich auf nahezu alle Branchen und Teile der Gesellschaft auswirkt. Während man als Organisationsentwickler in „normalen Zeiten“ die Veränderungen im Unternehmen – geleitet von einer spezifischen Zukunftsvision – gezielt plant und durch verschiedene Maßnahmen steuert, schien seit März diesen Jahres eher das reaktive Krisenmanagement gefordert zu sein. Doch wie soll man eine Krise managen, die in vielen Aspekten unbekannt ist, einschließlich ihrer Dauer? Und wann wird aus einem Krisenmanagement eine gezielte Organisationsentwicklung?

Unserer Ansicht nach hat die Krise Tendenzen, die sich bereits vor der Pandemie abgezeichnet haben, verstärkt bzw. ihnen schnell eine höhere Relevanz verschafft.

So erleben viele Unternehmen seit Monaten einen starken Zuwachs der Digitalisierung ihrer Arbeit. Eine Tendenz, die sich schon seit Jahren anbahnt, durch die Pandemie jedoch sprunghaft katalysiert wurde. Auch wir haben erfahren, dass lang gehegte Bedenken zu den virtuellen Formaten (z.B. bei Workshops oder Assessment Centern) oder virtuellen Plattformen in der Zusammenarbeit fielen. Gleichzeitig bemerken wir im Austausch mit unseren Kunden, dass Führungskräfte vor erhöhte Anforderungen gestellt werden, Teams sowohl in Präsenz als auch virtuell zu führen. Diese Form der beidhändigen Führung als Meta-Kompetenz scheint eine stärkere Relevanz für den Unternehmenserfolg zu erfahren.

Ob virtuelle Zusammenarbeit oder beidhändige Führung, es ist die Aufgabe der Organisationsentwicklung, solche Trends hinsichtlich der eigenen Unternehmensentwicklung zu reflektieren und dann konsequent in die Organisation einzubetten. D.h. beispielsweise veränderte Führungskompetenzen entsprechend in die Unternehmenskultur zu integrieren und zu trainieren. Es könnte auch bedeuten, neue Formate der Zusammenarbeit folgerichtig in Prozesse und (IT)-Strukturen zu überführen.

Wenn Organisationen gerade in volatilen Umbruchzeiten regelmäßig, vielleicht sogar häufiger als in normalen Zeiten, Maßnahmen reflektieren und zielunterstützende Veränderungen bewusst im Unternehmen implementieren, wird aus einem reaktiven Krisenmanagement eine bewusste Organisationsentwicklung. Eine Organisationsentwicklung, die ihre Einflussmöglichkeiten ausschöpft, Veränderungen die bleiben sollen, bestehen zu lassen.