Inspiration

Führen mit Ambidextrie für Anfänger und Fortgeschrittene


Liebe Leserinnen und Leser,

keine Sorge: dies wird nicht der erste meta | five Newsletter mit medizinischem Hintergrund, auch wenn die Nutzung des lateinischen Ausdrucks „Ambidextrie“ (zu Deutsch: „Beidhändigkeit“) dies vielleicht vermuten lässt. Tatsächlich befassen wir uns mit dem Konzept der beidhändigen Führung und somit mit der Fähigkeit von Führungskräften, je nach Bedarf, Ziel und Situation eigenes Führungshandeln sowie die eingenommene Führungsrolle flexibel anzupassen.

Falls Ihnen dieses Thema zum ersten Mal begegnet oder Sie die meta | five Sicht darauf kennenlernen möchten, werfen Sie gerne einen Blick in unseren kurzen Erklärfilm – es lohnt sich!
Im Interview mit zwei Personalentwicklerinnen unseres Kunden SOKA-BAU und im Artikel zur Integration des Konzeptes in ein Führungsfeedback erhalten Sie einen Eindruck zur Beobachtung und Bewertung dieser Fähigkeit in der Praxis.

 

Inhaltsverzeichnis

 

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Schauen und Lesen!

Ihr meta | five Team

 

Beidhändige Führung: ein meta | five Erklärfilm

Führungskräfte müssen in der heutigen, schnelllebigen Arbeitswelt ein breites Spektrum an Anforderungen erfüllen, von der operativen Ergebnissteuerung bis zur Gestaltung eines innovationsförderlichen Umfelds. Dies kann sich mitunter widersprüchlich anfühlen. Das Konzept der beidhändigen Führung setzt sich mit diesen komplexen Anforderungen auseinander und macht sie handhabbarer. Was beidhändige Führung bedeutet und worin ihr Mehrwert liegt, erklären wir in unserem Simple Movie:

 

 

Kundeninterview: Development Center zu operativer und explorativer Führung bei SOKA-BAU

Über unsere diagnostische Unterstützung in einem Transformationsprojekt von SOKA-BAU sprach unser Projektleiter Michel Gastreich mit den beiden internen Projektpartnerinnen Melanie Reith, Abteilungsleiterin Personalforschung und -entwicklung,und Nawal Mussa, Personalentwicklerin.

Frau Reith, Frau Mussa: Vor welcher Herausforderung steht SOKA-BAU?
SOKA-BAU befindet sich in einem umfangreichen Transformationsprozess: Wir wollen uns zu einer digitalen und agilen Organisation entwickeln! Dieser Wandel ist eine Herausforderung für alle Beteiligten, da die Arbeitsteams und ihre Mitglieder stärker selbstgesteuert arbeiten werden und Führungskräfte benötigen, die ihnen dabei Orientierung geben und ihre Eigenverantwortung stärken. Die Anforderungen an Führungskräfte unterscheiden sich damit fundamental von der bislang gelebten Praxis. Hier ist eine Herausforderung, die individuellen Stärken und Potenziale der Führungskräfte in Bezug auf diese neuen Anforderungen und zur Unterstützung des Übergangsprozesses zu identifizieren.

Welche Unterstützung haben Sie hierfür gesucht?
Gesucht haben wir einen Anbieter, der mit uns ein diagnostisches Verfahren zu Auswahl- bzw. Entwicklungszwecken konzipiert, das Antworten auf unsere Herausforderungen gibt: Also, wie beschrieben, ein Verfahren, das die relevanten Fähigkeiten und Potenziale der Führungskräfte erfasst. Dabei war uns wichtig, dass wir beide „Welten“ der beidhändigen Führung, also unsere „klassische“, operative Führung sowie die agile, explorative Führung abbilden und erfassen. Außerdem sollte das Verfahren so gestaltet sein, dass bereits während der Durchführung erste, den Transformationsprozess unterstützende Entwicklungsimpulse bei den Kandidatinnen und Kandidaten angestoßen werden. Damit wollten wir eine Basis legen, auf der wir im Nachgang individuelle und kollektive Entwicklungsmaßnahmen ableiten können. Außerdem sollte der Anbieter einerseits eine tiefgehende Expertise in der Diagnostik besitzen und andererseits die Bedeutung der Organisationsveränderung für das Verfahren und die Kandidatinnen und Kandidaten verstehen können. Besonders wichtig war uns auch, dass der Anbieter SOKA-BAU kulturell versteht und mit unterschiedlichsten starken Persönlichkeiten umgehen kann.

Werden denn alle Ihre Führungskräfte zukünftig „beidhändig“ führen können müssen?
Im Grunde, ja. Je nach Bereich und Hierarchieebene wird es aber deutliche Schwerpunkte in Richtung operativer, klassischer oder explorativer, agiler Führung geben. Was es jedoch von allen Führungskräften braucht, ist ein gemeinsames Verständnis, dass beide Seiten bei SOKA-BAU eine elementare Rolle spielen.

Weswegen haben Sie sich für das Konzept von meta | five entschieden?
Es war ja nicht nur das Konzept (lachen), uns hat auch die Art und Weise der Beraterinnen und Berater, uns zuzuhören, Vorschläge zu machen und unser Feedback zu integrieren, gut gefallen. Aber beim Konzept haben uns Inhalt und Design gefallen: Wir fanden den Peripety®-Ansatz passend für Abteilungsdirektionen, weil wir den Kandidatinnen und Kandidaten Entscheidungsspielraum geben und sehen, wie dieser genutzt wird. Gleichzeitig haben wir in dem Konzept von meta | five das Thema „beidhändige Führung“ für unsere Situation sinnig umgesetzt gesehen. So können wir die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in den Übungsszenarien einerseits da abholen, wo sie in Hinblick auf beidhändige Führung stehen, und andererseits erkennen, ob sie auch die neuen Anforderungen umsetzen können, wenn sie den entsprechenden Auftrag haben. Darüber hinaus identifizieren wir das individuelle Lernpotenzial, welches in Veränderungsprozessen eine erfolgskritische Rolle spielt. Und last but not least haben wir über die transparente Kommunikation der Anforderungen, den „Blitzlicht-Feedbacks“ nach den Übungen sowie den Lernimpulsen im Verfahren und den individuellen, entwicklungsorientierten Ergebnisberichten mit dem Konzept von meta | five ein Verfahren, in dem wir mit unseren Kandidatinnen und Kandidaten auf Augenhöhe agieren – kulturell passend zu uns und unserem Vorhaben.

Was sind bisher Ihre wichtigsten Erkenntnisse aus den Assessments?
Wir sehen ein heterogenes Bild bzgl. der Kompetenz unserer Führungskräfte, beidhändig führen zu können. Gleichzeitig sehen wir ein homogenes Bild, dass unser neues Führungsverständnis in der praktischen Anwendung auch aus Teilnehmersicht Sinn macht. Wir haben es jetzt auch schon mehrfach erlebt, dass das Verfahren die Teilnehmerinnen und Teilnehmer für das neue Führungsverständnis gewinnt – das ist eine tolle Unterstützung in unserer Transformation!

Frau Reith, Frau Mussa: Herzlichen Dank für das Gespräch!

 

 

Beidhändige Führung im 360° Feedback

Nutze ich als Führungskraft „beide Hände“ in der Führung meines Teams zielführend und nutze ich beide auch gleich gut? Antworten auf diese Fragen kann ein Führungskräftefeedback liefern. Dabei erhalten Fokuspersonen anonym und strukturiert das eigene (Führungs-)Verhalten aus verschiedenen Perspektiven – etwa von Team-Mitgliedern, der Führungskraft oder von Kollegen – zurückgespiegelt. Gleichzeitig nehmen sie eine Selbsteinschätzung vor, die der Selbstreflexion ebenso wie der späteren Gegenüberstellung von Selbst- und Fremdbild dient.

Eine wichtige Voraussetzung dafür, dass dieses Feedback hilfreiche Antworten liefert, ist die Nutzung eines validen und auf Basis psychologischer Gütekriterien entwickelten Befragungsinstruments. Zudem sollte im Feedbackfragebogen das Führungsverhalten „beider Hände“ trennscharf voneinander abgrenzbar und jeweils konkret und verhaltensnah beschrieben sein.

Eine Möglichkeit ist somit der Einsatz des meta | five Best Practice Fragenkatalogs, der kontinuierlich mit Blick auf neueste Trends und Entwicklungen in der Arbeitswelt angepasst wird. So enthält die aktuelle Version im Themenfeld ‚Führung‘ neben Fragen zur Zusammenarbeit im virtuellen Raum auch zwei spezifische Dimensionen, die „beide Hände“ des neuen Konzepts inhaltlich abbilden:

  • Verhaltensweisen der „ersten Hand“ werden in der Dimension Operative Mitarbeiterführung beschrieben und beziehen sich auf „klassische Führungsarbeit“ mit dem Ziel der Leistungssteuerung des Teams im ‚Hier und Jetzt‘. Die Führungskraft nimmt in diesem Modus eine Vorbildfunktion ein, gibt positives wie konstruktives Feedback zur Arbeitsleistung und übt im Sinne der Ergebnisorientierung eine hierarchische Kontrollfunktion aus. Eine typische im Feedback eingeschätzte Verhaltensweise ist z.B.: „Meine Führungskraft definiert klare Handlungs- und Entscheidungsspielräume.“
  • Demgegenüber steht als „zweite Hand“ die Dimension Explorative Mitarbeiterführung. Hier werden Verhaltensweisen von Führungskräften reflektiert, die ihre Rolle mit Blick auf den aktuellen Bedarf im Sinne der ergebnisoffenen Innovationsfähigkeit definieren. Sie agieren dabei als Coach auf Augenhöhe mit den Teammitgliedern und als Teil des Teams, dessen ‚Schwarmintelligenz‘ es zu nutzen gilt. Dabei zielen die Feedbackfragen etwa auf die Unterstützung zur Selbstorganisation des Teams oder die gemeinsame Diskussion übergeordneter Zusammenhänge. Ein Beispielitem des Fragebogens ist: „Meine Führungskraft fordert Teammitglieder zum aktiven Mitgestalten auf.“

Nach der Feedbacksammlung, die zum Beispiel über unsere „Off the shelf“-Lösung meta | 360 Best Practice durchgeführt werden kann, erhält die Führungskraft einen individuellen Ergebnisbericht. Darin können die für ‚beide Hände‘ wahrgenommenen Stärken und Verbesserungspotenziale verglichen und – alleine oder unterstützt durch einen Feedback-Coach – reflektiert werden. Durch diese Selbstanalyse der „Führungs-Händigkeit“ kann die Führungskraft nachvollziehen, ob aus Sicht ihrer Feedbackgeber die Balance zwischen beiden Händen gegeben ist oder ob eine Hand stärker/besser genutzt wird als die andere. Dies ermöglicht ihr im Anschluss, sich nachhaltig weiterzuentwickeln und etwa die schwächere Hand on- oder off-the-job weiter zu trainieren.