NL 03/2010 Talent Management

Themenschwerpunkt Talent Management

 

Liebe Leserinnen und Leser,

herzlich Willkommen zum dritten meta | five Newsletter 2010! Den Schwerpunkt dieser Ausgabe bildet das Thema „Talent Management“.

Inhaltsverzeichnis

Viel Spaß bei der Lektüre wünscht

Ihr meta | five Team

 

Talent Management – das Konzept

Der nachhaltige Erfolg einer Organisation basiert auf dem Beitrag der Mitarbeiter.
Ganzheitliches Talent Management schafft Rahmenbedingungen, in denen diese ihre Fähigkeiten und Potenziale im Sinne der Organisationsziele optimal einbringen und entfalten können.

Erfahren Sie hier mehr über Gestaltung und Nutzen eines ganzheitlichen Talent Managements im Sinne des Organisationserfolgs. (Zum Vergrößern der unteren Konzept-Grafik, bitte klicken!)

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Die Rollen von Human Ressources im Talent Management

Strukturgeber, Kontrollinstanz und Entwicklungshelfer

Unabhängig von der konkreten firmenspezifischen Ausgestaltung eines Talent Management (TM) Konzepts handelt es sich zumeist um einen inhaltlich und zeitlich übergreifenden Prozess, der auch als organisationale Gesamtaufgabe verstanden werden kann. Damit Talent Management sein Hauptziel –  im Sinne der Strategie einen Beitrag zum nachhaltigen Unternehmenserfolg zu leisten – erreichen kann, muss es in Human Ressource Prozesse eingebunden werden. Um diese Integration zu gewährleisten, ist es wichtig, dass die Personal- bzw. HR-Abteilung ihre eigene(n) Rolle(n) im unternehmenseigenen Talent Management findet. Hierbei gilt es, das eigene Kompetenzfeld um TM-bezogene Aufgaben horizontal zu erweitern, ohne dabei die originären Aufgaben aus dem Blick zu verlieren.

Bei vielen Aufgaben, die HR im Laufe des „Mitarbeiterlebenszyklus“ übernimmt, gibt es Überschneidungen zu organisatorischen Anforderungen an ein funktionierendes, übergreifendes Talent Management. So kann HR verschiedene wichtige Rollen zur Schaffung günstiger Rahmenbedingungen übernehmen, die im Folgenden skizziert werden:

HR als Strukturgeber des Talent Managements

TM1Zu Beginn der Einführung eines TM-Konzepts steht dessen unternehmensspezifische Definition. Die grundlegende Frage in dieser Phase heißt: „Was bedeutet Talent Management in unserem Unternehmen?“ Für HR-Verantwortliche schließen sich zu deren Beantwortung weitere Fragen an:

  • Wie definieren wir bei uns „Talent“?
  • Was sind in diesem Zusammenhang relevante Mitarbeitergruppen, Zielpositionen oder Qualifikationen?
  • In welchen HR-spezifischen Instrumenten und Prozessen soll sich diese Definition widerspiegeln?
  • Wer ist in unserem Unternehmen für welchen Teil des Talent Managements verantwortlich? Worin liegt unsere Verantwortung als Personalabteilung?

Nach der Beantwortung dieser grundsätzlichen Fragen, folgt die Umsetzung der geplanten Maßnahmen, in der HR-Mitarbeiter ebenso eine wichtige Rolle spielen, z. B. bei
TM2

  • der Realisierung entsprechender Nachwuchsförderkonzepte für Potenzialträger oder 
  • der Implementierung von Personalinstrumenten und -prozessen, die – unter Berücksichtigung der Organisationsstrategie – der Identifikation und Beschaffung von Talenten dienen (z. B. Potenzial-Analyse oder gezieltes Employer Branding).

Außerdem finden sich weitere organisatorische Aufgaben, im Rahmen der Schaffung einer
„TM –Infrastruktur“ die in den Verantwortungsbereich von HR fallen, wie z. B.:

  • Support im Bereich der Personalverwaltung (etwa bei der Erweiterung oder Anpassung einer bereits etablierten Personal-Administrationsstruktur)
  • TM33Einbindung TM-relevanter Informationen in etablierte HR-Management Systeme (mit Fokus auf entsprechende als TM-relevant klassifizierte Qualifikationen)
  • Erarbeitung eines differenzierten Gehaltsgefüges und entsprechender Lohnzusatz-Leistungen, die die  Wertschätzung für Talente ausdrücken und somit ein unterstützendes Mittel zu deren Motivation und Bindung an das Unternehmen sein können

HR als Kontrollinstanz des Talent Managements

TM4Eine wichtige Rolle übernimmt die Personalabteilung auch im Bereich der Kontrolle und Steuerung der Talent Management Aktivitäten des Unternehmens. Hier können Personalverantwortliche etwa themenspezifische
Key Performance Indikatoren erfassen und auswerten, wie beispielsweis

 

  • die Anzahl identifizierter Talente pro Orga-Einheit (Team, Abteilung, etc.),
  • den Anteil externer und interner Besetzungen erfolgskritischer Stellen sowie die Schnelligkeit dieser Besetzung („time-to-fill“),
  • die Leistung identifizierter Talente und die regelmäßige Überprüfung des individuellen Entwicklungs- stands (vor allem im nicht-fachlichen Bereich auch mit Hilfe der AC– oder 360-Methode) oder
  • TM5die interne Wahrnehmung  des Unternehmens durch identifizierte Talente (Motivation, Zufriedenheit, Loyalität) ebenso wie dessen Bekanntheits- und Beliebtheitsgrad in den relevanten Arbeitsmarktsegmenten.

Aus diesen Indices ergeben sich wiederum Konsequenzen für Personalbeschaffung, Personalmarketing und Mitarbeitereinsatzplanung.
Sie können etwa dabei helfen, individuelle Entwicklungsprofile zu
TM6dokumentieren oder Entwicklungsverläufe von Talenten im Unternehmen nachhaltig zu steuern. So lassen sich daraus sowohl für die individuelle Laufbahn- und Karriereplanung einzelner „Talents’“ als auch für die „Mitarbeitergruppe Talente“ konkrete Personal-Entwicklungsmaßnahmen ableiten.

HR als Entwicklungshelfer gelebten Talent Managements

TM7Letztlich kann die Personalabteilung eine Rolle dabei spielen, das unternehmenseigene TM-Konzept und dessen Relevanz für die Gesamtorganisation allen Mitarbeiter transparent zu machen. Hierfür ist es möglicherweise sinnvoll auf Instrumente der Betriebskommunikation wie beispielsweise eine Mitarbeiterzeitung oder das Intranet zurückzugreifen. Ziel sollte dabei die Sensibilisierung der Mitarbeiter für dieses strategisch wichtige Thema und das Erzeugen von Commitment gerade auf Seiten der Führungskräfte des Unternehmens sein.
Gleichzeitig sollte die HR-Abteilung dafür Verantwortung tragen, dass Führungskräfte darin unterstützt werden, Talente im Sinne des Unternehmens zu identifizieren und zu fördern. Dies kann im Rahmen deren eigener Mitarbeiterentwicklung oder beispielsweise auch durch die Implementierung von Führungszirkeln, -Workshops oder Diskussionsrunden mit entsprechendem inhaltlichem Fokus geschehen.

In der aufeinander abgestimmten Gesamtwirkung solcher Maßnahmen sowie durch die konsequente Einbindung von HR in allen oben beschriebenen Rollen, liegt die Chance zur Förderung und Etablierung einer „Talent Management Kultur“ in der Organisation, die sich im Idealfall in gelebter Unternehmenspraxis (z. B. erhöhte vertikale Durchlässigkeit für Talente) und entsprechend in positiven Key Performance Indikatoren niederschlägt.

 

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Studie: Talent Management – der Status Quo

Die von meta | five durchgeführte Studie zeigt auf, in wie weit Unternehmen durch Talent Management dem Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter begegnen. Wo stehen die Unternehmen auf dem Weg hin zu einem ganzheitlichen und integrierten Talent Management? Der Artikel steht hier zum Download zur Verfügung.

 

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360° Feedback im Rahmen von Talent Management 

Die Entwicklung von Mitarbeitern stellt einen wesentlichen Bestandteil von Talent Management dar; in der Praxis häufig sogar den zentralen Aspekt – wie unsere Studie vom April 2010 gezeigt hat. Um in dem Rahmen allerdings tatsächlich von “Management” sprechen zu können ist es unerlässlich, Entwicklungsziele klar zu definieren, Fortschritte kontinuierlich zu verfolgen und Folgeprozesse entsprechend zu adaptieren.

360° Feedback ist eine Methode, mit der effizient und systematisch initiale Entwicklungsfelder, erreichte Lernerfolge und Ansatzpunkte für die Fortsetzung eines zielgerichteten Entwicklungsprozesses erfasst werden können. Dafür wird das Instrument inhaltlich an den Zielen des Talent Managements einer Organisation ausgerichtet und erfüllt in Folge dessen eine Doppelfunktion: 
Einerseits ermöglicht es den “Talenten” als Feedback-Empfängern eigene Entwicklungsziele im Sinne der Organisation abzuleiten. Es unterstützt sie darin ihre Fortschritte transparent zu machen, ihren persönlichen Entwicklungsprozess selbstverantwortlich voranzutreiben und kontinuierlich anzupassen.
Andererseits erlaubt es zentralen Stellen das Augenmerk der “Talente” durch gezielte Fragestellungen auf bestimmte, für die Organisation besonders relevante Aspekte zu lenken und Entwicklungen nachzuvollziehen. Dabei sollte der Fokus zunächst auf den Individuen liegen. Eine übergreifende Auswertung der Ergebnisse ermöglicht darüber hinaus den Blick auf das gesamte Talent-Portfolio einer Organisation, und zeigt gemeinsame Stärken oder Handlungsfelder auf.

360° Feedback dient aber nicht nur dem “Management” von Entwicklungsprozessen. Es ist auch ein einflussreiches Kommunikationsinstrument, mit dem Botschaften an die Gesamtorganisation übermittelt werden:
Mitarbeiter aus unterschiedlichsten Hierarchie-Ebenen und Funktionen, die selbst nicht Zielgruppe des Talent Managements einer Organisation sind, erhalten als Feedback-Geber eine wichtige Funktion. Die Wertschätzung, die dem Einzelnen darüber vermittelt wird motiviert und stärkt die Bereitschaft aller Mitarbeiter besonders förderungswürdige Kollegen zu unterstützen. 
Darüber hinaus wird einer Elitebildung entgegen gewirkt, indem der Austausch der “Talente” mit ihren Kollegen gefördert und das Bewusstsein geschaffen wird, wie wichtig Kollegen für eigene Lernprozesse sind.

Insgesamt kann die Signalwirkung des 360° Feedback hervorragend dazu genutzt werden, Talent Management im organisationalen Bewusstsein zu verankern. Dies sichert die nötige Beteiligung aller Organisationsmitglieder und verstärkt positive Auswirkungen von Talent Management etwa auf das Arbeitgeber-Image und die Mitarbeiterbindung maßgeblich.

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Kolumne: Mehrwert von Feedback im Rahmen von Development Programmen

Mit Development Programmen als Instrument des Talent Managements soll langfristig benötigter Nachwuchs (Führungskräfte, Fachexperten, etc.) aus den eigenen Reihen gefördert und auf weiterführende Aufgaben vorbereitet werden. Da Development Programme aufgrund der Dauer und der Vielfalt der Weiterentwicklungsmaßnahmen ressourcenintensiv sind, muss der Return on Investment gesichert sein, sodass der Nutzen des Programms  möglichst langfristig und weitreichend ist. Regelmäßiges und kontinuierliches Feedback an die Programm-Teilnehmer kann hierzu einen erheblichen Beitrag leisten: der Mehrwert erhöht sich für die Teilnehmer, die ihre Weiterentwicklung eigenverantwortlich steuern können, und weitet sich über die Teilnehmer als Multiplikatoren einer leistungsfördernden Feedbackkultur auf das gesamte Unternehmen aus.

Das scheint auf den ersten Blick logisch, und doch wird Feedback häufig nicht explizit und systematisch in Development Programme eingeplant. Der Fokus liegt oft nur auf der Erfassung der Zufriedenheit mit den ausgewählten Weiterentwicklungsmaßnahmen, welche eine Grundvoraussetzung aber keine hinreichende Bedingung für einen nachhaltigen Programmerfolg ist. Zentral für eine möglichst langfristige Wirkung von Development Programmen ist, dass der Teilnehmer seine Entwicklung von Programmbeginn an eigeninitiativ und -verantwortlich „in die Hand“ nimmt. Hierfür sollte der Teilnehmer die Möglichkeit erhalten, sich kontinuierlich Feedback aus unterschiedlichen Perspektiven zu seinem Verhalten und seiner Leistung mit Blick auf die aktuellen und in Zukunft an ihn gestellten Anforderungen einzuholen.
So kann sich der Teilnehmer eigene Stärken und Entwicklungsbereiche bewusst machen und seine Weiterentwicklung aktiv gestalten. Der Grundstein hierfür sollte bereits mit der Auswahl für seine Programmteilnahme gelegt werden, indem er Feedback hinsichtlich seines Ist-Profils erhält und darauf aufbauend mit seinem Ansprechpartner einen bedarfsgerechten Entwicklungsplan erarbeitet. Für die weitere Steuerung und Erfolgskontrolle seines Entwicklungsprozesses sollte der Teilnehmer sich dann Rückmeldung über verschiedene Instrumente, vom regelmäßigen Feedback on the job, zum Beispiel durch die Führungskraft, über 360° Feedbacks bis hin zu Development Centern, einholen können.

Dabei beschränkt sich die positive Wirkung von kontinuierlichem Feedback während eines Development Programms nicht nur auf die individuelle Weiterentwicklung der Teilnehmer. Indem die Potenzialträger auch lernen, sich gegenseitig konstruktive Rückmeldungen zu geben, wird die Feedbackkultur untereinander kontinuierlich gefördert. Dies bietet den Teilnehmern wertvolle Impulse für ihre Zusammenarbeit, und das nicht nur mit den anderen Programmteilnehmern sondern mit allen ihren Arbeitspartnern. Durch den Einbezug von Kollegen außerhalb des Programms leisten die Potenzialträger so auch einen Beitrag zur Verbesserung der Feedbackkultur innerhalb ihres Unternehmens.

 

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