Inspiration
Etablierte Personalentwicklungsinstrumente und informelle Strukturen
warum so förmlich? Der Frühling als Symbol für Neuanfang und Wachstum lädt uns ein neue Ideen auszuprobieren und etablierte Instrumente in einem neuen Licht zu sehen.
Wir haben uns daher mit informellen Strukturen, Eigeninitiative und agiler Unternehmenskultur beschäftigt. Interessant, wie etablierte Personalentwicklungsinstrumente auch in diesem Sinne genutzt werden können! Lesen sie dazu auch unsere Beiträge aus der Praxis von abcfinance GmbH und RWE Supply & Trading GmbH.
Inhaltsverzeichnis
- Informelle Strukturen: Austausch und Initiative fördern
- Gespräch mit der abcfinance GmbH: Agilität und informelle Strukturen
- Feedback bei der RWE Supply & Trading GmbH: Mitarbeiter im Fokus
- Studie: Unternehmenskultur der Zukunft?
Wir wünschen Ihnen interessante Impulse und viel Spaß bei der Lektüre!
Ihr meta | five Team
Informelle Strukturen: Austausch und Initiative fördern
Mitarbeiterbefragungen fördern es häufig zutage: Die Kommunikation über formale Kanäle (über Vorgesetzte oder Schnittstellen) läuft nicht immer optimal. Verantwortlichkeiten sind nicht klar genug geregelt und wichtige Informationen stehen nicht zur Verfügung. Die formale Struktur in Unternehmen kommt so zum Beispiel durch komplexer werdende Projekte immer wieder an Grenzen.
Ein vielfach beschriebenes Phänomen, das wir in diesem Zusammenhang beleuchten wollen, ist die Koexistenz bewusst gebildeter formaler Strukturen einerseits und informeller Strukturen andererseits.
Es bestehen sehr unterschiedliche Definitionen der informellen Struktur, wir meinen damit Verbindungen oder Beziehungen die nicht durch Organisationsdiagramme vorgegeben sind. Also Verbindungen zwischen Personen, die einen Beitrag im Organisationgeschehen leisten. Zum Beispiel in Form von Kontakten eines Mitarbeiters zu anderen Abteilungen, die ihm helfen ein Problem zu lösen, für welches es keinen formalen Weg gibt. Nicht selten werden informelle Strukturen als wichtiges Korrektiv zu dysfunktionalen Wirkungen formaler Organisationsstrukturen und -prozesse und somit als förderlich betrachtet (Olaf Rank, 2003: „Formale und informelle Organisationsstrukturen").
Eine Ergänzung zur weiteren Optimierung der formalen Prozesse könnte also sein, gerade die informellen Strukturen zu stärken, um Kommunikation und Übernahme von Verantwortung zu verbessern. Um Problemen von informellen Strukturen, wie die fehlende Steuerbarkeit, zu begegnen, können einfache Regeln helfen: Es müssen bei neuen Initiativen immer alle vom Thema betroffenen Personen einbezogen werden.
Klassische Maßnahmen der Personalentwicklung orientieren sich meist an der formalen Struktur. Primäres Ziel der Entwicklungsmaßnahmen (z.B. Development Center, Feedbackprozesse und Führungskräfteentwicklung) sind daher Fach- und Führungskräfte, deren Funktion im Kontext der Organisationsstruktur sichtbar ist. Diese Maßnahmen sind (relativ) einfach in der Organisation zu verbreiten, da die Struktur an die sie sich richten dokumentiert und „greifbar“ ist.
Glaubt man der Hypothese, dass die tatsächliche Organisationsstruktur aus den erfüllten formalen Beziehungen und den bestehenden informellen Beziehungen besteht, muss man zu dem Schluss kommen, dass klassische Maßnahmen einige wichtige Schnittstellen oder Personen gar nicht erreichen.
Innerhalb der formalen Beziehungen wiederum gibt es einige wenige, die trotz einer bestehenden Dokumentation nicht erfüllt werden. Hier erzielen die klassischen Entwicklungsmaßnahmen also keinen Effekt. Dies können formale Funktionen sein, die aktuell nicht besetzt sind oder Stelleninhaber, die eine Funktion nicht wahrnehmen.
Es könnte sich für Organisationen daher lohnen, mehr in die Unterstützung und Steuerung informeller Beziehungen zu investieren.
Im Interview mit der Personalleitung von abcfinance GmbH erfahren Sie, wie im Kontext eines schnell wachsenden Unternehmens und einer Mitarbeiterbefragung mit informellen Strukturen umgegangen wird.
In unserem Artikel zum „Non Executive“-Feedback bei RWE Supply & Trading GmbH ist beschrieben, wie ein strukturierter Feedback-Prozess für Mitarbeiter ohne Führungsfunktion implementiert wurde. Die Mitarbeiter konnten sich selbstständig dafür entscheiden das Angebot im Sinne ihrer eigenen Entwicklung anzunehmen.
Zu guter Letzt haben wir in unserer Jahresstudie untersucht, wie Unternehmenskultur und -struktur wahrgenommen werden und wie die Zukunft dieser Themen eingeschätzt wird.
Gespräch mit der abcfinance GmbH: Agilität und informelle Strukturen
Informelle Beziehungen sind oftmals eine hilfreiche Ergänzung zu den formalen Wegen der Kommunikation. Besonders nützlich sind diese Netzwerke dann, wenn der formale Austausch zwischen Abteilungen nicht optimal funktioniert oder wenn Verantwortlichkeiten nicht überall klar geregelt sind. Gerade in relativ jungen, stark wachsenden Unternehmen oder nach großen Umstrukturierungen ist dies der Fall.
Bei der abcfinance GmbH, einem Finanzdienstleister für den Mittelstand, wurde zum wiederholten Male eine Mitarbeiterbefragung, in diesem Jahr erstmalig mit meta | five, durchgeführt. Die dort ermittelten Stärken sind Beispiele für Voraussetzungen, die „informelle Strukturen“ unterstützen: Zusammenhalt der Teams, Vertrauen in Vorgesetzte sowie deren Offenheit für neue Ideen und eine hohe Identifikation mit den Produkten. Wir haben die Personalleiterin der abcfinance GmbH, Frau Angela Sommerfeld, zu ihrer Sicht auf das Thema „informelle Strukturen“ befragt:
„Aus meiner Sicht sind informelle Strukturen und die Eigenverantwortung der Mitarbeiter ein großes Thema. Die Definition von Prozessen, Strukturen und Verantwortlichkeiten kommt bei schnellem Wachstum nicht mit den tatsächlich anfallenden Aufgaben mit.
Wir beobachten strukturunabhängige Zusammenarbeit daher tagtäglich und sehen es als Erfolgsfaktor für unser Geschäft. Nichtsdestotrotz arbeiten wir weiter daran die formalen Strukturen zu ergänzen und auszubauen. Zum Beispiel planen wir die Einführung eines Prozessmanagements, um die Mitarbeiter noch besser in ihrer Arbeit zu unterstützen. Denn nichts anderes sollten Strukturen tun.
abcfinance zeichnet sich durch eine große Offenheit in Bezug auf neue Ideen aus. Proaktivität wird unterstützt und ist in unserer Kultur verankert. Die Mitarbeiterbefragung ist ein gutes Beispiel für eine Idee, die schnell umgesetzt wurde, weil der Bedarf einfach da war. Wir haben zunehmend gespürt, dass die Mitarbeiter eine Plattform suchen, auf der sie auch mal sagen können, was ihnen nicht gefällt.
Jetzt sind wir in der Phase die einzelnen Themen herauszuarbeiten und uns dann kontinuierlich zu verbessern. Die Bereitschaft, etwas zu verändern und die Anliegen der Mitarbeiter ernst zu nehmen, ist mir sehr wichtig. Wir greifen daher vieles auf und bleiben im Dialog mit den Mitarbeitern. Dabei wollen wir unsere ursprünglichen Stärken nicht verlieren! Es hat durchaus Vorteile, wenn in manchen Bereichen langsam wachsende formelle Strukturen den Raum für eigenverantwortliches Handeln öffnen und einen Impuls geben selbst aktiv zu werden, um Lösungen zu finden. In starren Strukturen kann man sich viel einfacher zurücklehnen und „Dienst nach Vorschrift“ machen. Strukturen sollen uns daher im Idealfall dabei helfen, effizienter zu werden und Zeit zu sparen; aber sie sollen nicht Eigeninitiative, Offenheit und Austausch einengen.“
Viele Unternehmen arbeiten an der Stärkung von informellen Strukturen um, wie die abcfinance GmbH, von höherer Agilität zu profitieren. Eine schöne und einfache Idee sind Treffpunkte, an denen Mitarbeiter zusammenkommen können, wie zum Beispiel ein Kicker- oder Tipp Kick Tisch, eine Kantine oder Lounge. Die Treffen von Mitarbeitern unterschiedlicher Bereiche und Funktionen können dadurch spielerisch unterstützt werden. Es entstehen neue Kontakte, interessante Gespräche und im besten Fall abteilungsübergreifende Netzwerke, von denen das gesamte Unternehmen profitieren kann.
Befragungen und Feedbackprojekte können, wie im Beispiel von abcfinance GmbH, dazu genutzt werden um den Wert informeller Strukturen zu reflektieren und Maßnahmen zur Unterstützung der Stärken des Unternehmens zu ergreifen. Sie können außerdem als Kummerkasten dienen, sodass Unzufriedenheit adressiert werden kann, bevor es zum Beispiel auf kununu gepostet wird.
Feedback bei der RWE Supply & Trading GmbH: Mitarbeiter im Fokus
Es leuchtet ein, dass Führungskräfte besondere Aufmerksamkeit in der Personalentwicklung genießen: Während Fach- und Methodenkompetenzen mindestens in der Basis über eine außerbetriebliche Vorbildung „mitgebracht“ werden, erfolgt die Ausprägung von Führungskompetenz i.d.R. on-the-job. Personalentwicklung richtet sich mit ihren Maßnahmen daher meist hauptsächlich an Führungskräfte. Das Angebot ist damit deutlich umfangreicher als für Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung. Im Sinne einer nachhaltigen und ganzheitlichen Personalentwicklung zeichnet sich jedoch nun ein Trend ab, der ebenso einleuchtend wie effektiv ist:
Instrumente, die sich traditionell an Führungskräfte richten, auch für die Entwicklung von Mitarbeitern nutzen! – und dabei von der eigenen Erfahrung und etablierten Instrumenten profitieren, ohne das „Rad neu erfinden zu müssen“.
Aus den Erfahrungen mit dem nachhaltig etablierten „360° Feedback für Executives“ wurde in 2016 erstmals auch Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung strukturiertes Feedback als Entwicklungsinstrument angeboten. Mit der „durchweg positiven Resonanz zu Mehrwert und Nutzen“ (Julia Giese, Leiterin Global Organisational Development) im Rücken, gehört das „360° Feedback für Non-Executives“ nun zum festen Bestandteil der Mitarbeiterentwicklung bei der RWE Supply & Trading GmbH.
Als Zielgruppe im Fokus stehen dabei jährlich vor allem Mitarbeiter, die einen Nutzen aus den Ergebnissen für die eigene Entwicklung ziehen können und wollen. Mitarbeiter und die jeweiligen direkten Führungskräfte entscheiden gemeinsam in wie weit eine Teilnahme sinnvoll ist, welchen Mehrwert das Instrument leisten kann und wie eine Nachbereitung in Sinne der nachhaltigen Nutzung der Ergebnisse aussieht.
Gemeinsam mit meta | five wurde dazu passend ein technisch gestützter Prozess designt, mit dem Mitarbeiter möglichst flexibel die eigene Teilnahme steuern können: Über einen im Intranet kommunizierten Link ist ein sogenannter Self-Start Dialog innerhalb des Online-Tools meta | 360 erreichbar. Durch die Eingabe der relevanten Daten (Name, E-Mail-Adresse, Abteilung) wird ein Feedback-Prozess initiiert. Wie in einem klassischen 360° Feedback sind die Feedback-Empfänger anschließend aufgefordert, relevante Teilnehmer zu benennen, von denen sie Feedback erhalten wollen. Die jeweilige Führungskraft ist systemseitig bereits automatisch als Feedback-Geber hinterlegt. Nach Abschluss der Befragung erhalten die Feedback-Empfänger und deren Vorgesetzte einen Ergebnisreport mit den grafisch und tabellarisch aufbereiteten Ergebnissen.
Die anonymen Rückmeldungen der Feedback-Geber sind Ausgangspunkt für einen Abgleich von Fremd- und Selbstbild und damit für einen offenen Dialog. Der verwendete Fragebogen baut dabei auf dem Kompetenzmodell der RWE Supply & Trading GmbH auf.
Das Feedback für Non-Executives wird innerhalb der RWE Supply & Trading GmbH zeitlich kurz vor dem so genannten „Mid Year Review“ auf halber Strecke zwischen Zielvereinbarung und Zielerreichung angeboten. Bei einer Teilnahme am Feedback können die Ergebnisse so innerhalb eines Regelprozesses ohne entscheidenden Mehraufwand besprochen werden. Für das Fest- und Nachhalten von in dem Rahmen besprochenen Entwicklungsmaßnahmen setzen beide gemeinsam oder unter Einbezug von HR einen individuellen Entwicklungsplan auf.
Prozess und Inhalte des ursprünglichen Instruments konnten einfach an die neue Zielgruppe „Mitarbeiter“ angepasst werden. Der Nutzen hingegen war sehr groß: Durch das Projekt schuf die RWE Supply & Trading GmbH ein Umfeld, in dem Mitarbeiter ihre Entwicklung selbstständig vorantreiben können und die eigene Zielerreichung unterstützen. Die Vorteile eines Führungskräftefeedbacks wurden somit für Mitarbeiter zugänglich und im Sinne des Unternehmens genutzt.
| Die RWE Supply & Trading GmbH gehört zu den führenden Handelsplattformen für Energie und fungiert als Schnittstelle zwischen den Energieproduzenten der RWE Gruppe und den globalen Handelsmärkten für Energie und energienahe Rohstoffe. Mit ca. 1.300 Mitarbeitern aus über 40 Ländern bildet die RWE Supply & Trading GmbH eines der größten Kompetenzzentren für den Energiehandel und stellt in der Unternehmenszentrale in Essen den größten und fortschrittlichsten Energie Trading Floor Europas. |
Studie: Unternehmenskultur der Zukunft?
Die Kultur eines Unternehmens drückt sich in großen und kleinen Merkmalen, Abläufen, Glaubenssätzen und Regeln aus. Jeder Mitarbeiter spürt dies bewusst sowie unbewusst und passt sein Handeln oftmals an diese Kultur an. Die Unternehmenskultur beeinflusst auf diese Weise ganz konkret, wie sich die Mitarbeiter einbringen, Meinungen äußern, Entscheidungen treffen und mit anderen interagieren. Damit Entscheidungen im Sinne der Unternehmensziele getroffen werden, lohnt sich daher ein Blick auf die Unternehmenskultur und deren Einflussmöglichkeiten.
Unternehmen nutzen globale Statements wie Visionen, Leitlinien, Missionen, Kompetenzmodelle, usw., um die gewünschte Kultur zu beschreiben, den Mitarbeitern zu vermitteln und eine Entwicklung in diese Richtung anzustoßen. In einer Zeit des beschleunigten Wandels und mit einer Generation, die zunehmend nach Autonomie und Einfluss strebt, ist eine Kultur nützlich, die kurze Entscheidungswege, offenen Austausch und Innovation begünstigt.
In der meta | five Jahresstudie interessierte uns, wie Mitarbeiter die Kultur ihres Unternehmens beschreiben und welche Einschätzungen sie zur Zukunft abgeben. Dazu wurde eine repräsentative Studie mit Mitarbeitern und Führungskräften aus unterschiedlichsten Branchen durchgeführt. Ein Ergebnis unserer Studie zeigt, dass
Teilnehmer, die in Unternehmen arbeiten, in denen agile Methoden (z.B. Scrum, Kanban oder Lean) im Einsatz sind, Austausch und Zusammenarbeit als ausgeprägter wahrnehmen. Agile Methoden begünstigen die Autonomie der Mitarbeiter und sehen regelmäßige Meetings für Austausch und Abstimmung vor, weshalb das Ergebnis nicht überrascht. In unserer Stichprobe geben etwa die Hälfte der befragten Personen an, dass agile Methoden in ihrem Unternehmen (bzw. in einzelnen Abteilungen) im Einsatz sind. In bestimmten Branchen, wie z.B. in der Softwareentwicklung, haben sich agile Methoden schon lange etabliert. Der Trend zu hierarchieunabhängigen Methoden ist aber anscheinend kein flächendeckendes Phänomen.
Höchstwahrscheinlich sind agile Methoden in manchen Branchen oder Tätigkeitsfeldern auch weniger naheliegend und die Einführung schwieriger. Eine Analyse der Rahmenbedingungen kann helfen einen individuellen Weg zu finden, um Anteile zu übernehmen und abzuwandeln, um die positiven Effekte auch dort zu realisieren.
Insgesamt empfinden die Studienteilnehmer, dass ihre Unternehmen sich ständig weiterentwickeln und sehen den Fokus auf der Kundenorientierung. Deutlich weniger wird Aussagen zu Transparenz von Strukturen und Prozessen, dem einfachen Zugang zu relevanten Informationen und der Verbindlichkeit von Entscheidungen zugestimmt.
Damit jeder Mitarbeiter seine eigenen Entscheidungen und Handlungen an den Zielen des Unternehmens ausrichten kann, ist es notwendig einen direkten Bezug der Leitlinien zum täglichen Leben jedes Mitarbeiters herzustellen. Indem Prozesse, Strukturen, Informationen und Entscheidungen auf jeder Ebene mit der Vision des Unternehmens abgeglichen und den Bedürfnissen der Mitarbeiter nach Transparenz, einfachem Zugang und Verbindlichkeit gerecht werden, schafft die Organisation die Grundlage dafür, dass eigenverantwortliches Handeln der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele erfolgen kann.
Hohe Zustimmungswerte gab es außerdem zu den Aussagen, dass die Bedeutung von Kommunikation in Unternehmen zunimmt und dazu, dass die Unternehmenskultur ein wichtiger Wettbewerbsfaktor ist. Andere Studien konnten zeigen, dass die Unternehmenskultur für viele Menschen ein wichtiger Faktor bei der Arbeitgeberwahl ist. So ist die Unternehmenskultur in diesem Fall in zweierlei Hinsicht wichtig: Für die Bindung bestehender Mitarbeiter und für die Gewinnung von neuen Talenten.
Für unsere Untersuchung haben wir folgende Fragen zur Erfassung verschiedener Facetten von Unternehmenskultur verwendet:
Wir nutzten zur Beantwortung eine Skala von 1= „trifft in keiner Weise zu“ bis 6= „trifft in sehr hohem Maße zu“. |
Die Unternehmenskultur gewinnt für Mitarbeiter und Arbeitgeber an Bedeutung. Ein zentraler Erfolgsfaktor bei schnell wechselnden Anforderungen ist eine offene Kultur, die Veränderung begrüßt und begünstigt. Neben agilen Organisationsformen eignen sich auch flexible, handlungsnahe und individuelle Feedbackverfahren, um die Rahmenbedingung dafür zu schaffen und den Austausch zwischen Mitarbeitern zu intensivieren. Dies hilft, Keimzellen zu schaffen, aus denen die Mitarbeiter selbst maßgeblichen Anteil an der ständigen Weiterentwicklung von Unternehmen haben und gleichzeitig Ideen und Veränderungsprozesse transparent zu gestalten.