NL 02/2017 HR und Strategie

Liebe Leserinnen und Leser,

was muss HR tun, um vom Business als gleichwertiger Partner angesehen zu werden? Sicherlich in dessen Wahrnehmung Mehrwert liefern. Zum Beispiel darüber, dass durch eine konsequente Umsetzung der Unternehmensstrategie zur Erreichung der gemeinsamen Ziele beigetragen wird. Wie Sie die HR-Themen finden, die dafür besonders wichtig sind, können Sie hier genauso nachlesen wie Beispiele, wie dies bei „klassischen“ PE-Instrumenten konkret gestaltet werden kann.

 

Inhaltsverzeichnis

 

Wir wünschen Ihnen interessante Impulse und viel Spaß bei der Lektüre!

Ihr meta | five Team

 

Was wirkt? Das HR Portfolio auf die Unterstützung der Unternehmensstrategie ausrichten

HR hat den Anspruch im Business ernst genommen zu werden und Mitgestalter des Unternehmenserfolges zu sein. Dazu gehört, Strategie-Diskussionen im Board auf Augenhöhe mitzuführen genauso wie anschließend die Entscheidungen im eigenen Bereich sowie für die verantworteten Dienstleistungen, Prozesse und Instrumente konsequent umzusetzen.

Soll nun eine Strategie umgesetzt werden so kann es Sinn machen, das bestehende Portfolio an HR- Dienstleistungen, Prozessen und Instrumenten systematisch daraufhin zu durchleuchten, ob es zur (neuen) Strategie passt – oder besser noch: diese aktiv unterstützt.

Dabei muss in der Regel eine Menge auf den Prüfstand gestellt werden. Nehmen wir als Beispiel, dass ein Unternehmen „agiles Arbeiten“ forcieren will. Wie sieht es mit dem Kompetenzmodell aus? Sind hier schon die für agiles Arbeiten notwendigen Kompetenzen verankert? Wie sehen die Recruitingprozesse aus? Werden hier schon die richtigen Kompetenzen zu Grunde gelegt und spiegelt der Prozess an sich „Agilität“ glaubwürdig wider? Wird durch das Vergütungssystem Teamerfolg honoriert? Die Liste ließe sich beliebig lang fortsetzen.

Offensichtlich kann und muss nicht alles auf einmal angegangen werden. Eine Priorisierung macht Sinn. Dabei gibt es keine allgemeine Wahrheit, welche Priorisierung Sinn macht – sie hängt vom Unternehmen und seiner Situation ab.

Worauf aber bei der Priorisierung immer geachtet werden sollte: dass sowohl auf individueller Ebene die Voraussetzungen geschaffen werden, als auch auf organisationaler. Denn zum einen bedarf es passender Motivation und Qualifikation der einzelnen Mitarbeiter zur Umsetzung einer Strategie. Zum anderen aber auch der organisationalen Voraussetzungen. Ist zum Beispiel „Kosteneffizienz und -bewusstsein“ ein strategisches Ziel, so werden auch Führungskräfte-Trainings zum Lesen von Bilanzen wenig wirksam werden, wenn ein Reporting mit den relevanten und beeinflussbaren Kennzahlen fehlt.

Wie kann man aber feststellen, welche HR-Instrumente, Prozesse und Dienstleistungen eine Strategie fördern und welche vielleicht in diesem Zusammenhang eher irrelevant oder kontraproduktiv sind? Vorausgesetzt, die HR-Themen stehen in Verbindung zum strategischen Thema, ist eine Möglichkeit, die Organisation dazu systematisch zu befragen.

 

Dazu kann die gewöhnlicherweise im Marketing und im Employer Branding eingesetzte „Kontaktpunktanalyse“ abgewandelt und genutzt werden. Und zwar, in dem bei Mitarbeitern, die gerade mit einem Instrument, Prozess oder HR-Dienstleistung in Berührung gekommen sind, Feedback eingeholt wird. Dies erfolgt gewöhnlicherweise digital, so dass die Ergebnisse leicht zusammengeführt und ausgewertet werden können.

 

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Wird in diesem Feedback nach der Passung zur und der Relevanz für die Unternehmensstrategie gefragt, erhält man schnell ein Bild, bei welchen HR-Themen aus Sicht der Organisation der größte Optimierungsbedarf besteht und kann diese angehen.

 

 

Bitte kein Klettergarten: Teamentwicklung strategisch einsetzen

Um in der VUCA-Welt erfolgreich zu agieren, stellen sich Organisationen schlanker und agiler auf. Dabei kann sie eine durchdachte Entwicklung ihrer Teams unterstützen. Teamentwicklung bedeutet dabei, dass Teams gezielt zusammengesetzt und/oder systematisch weiterentwickelt werden. Sie ist damit viel mehr als eine Förderung des guten Miteinanders. Ein Ausflug in den Klettergarten, der häufig als Team-Building-Maßnahme genutzt wird, reicht nicht aus.

Um Teams strategisch und im Sinne der übergeordneten Unternehmensziele auszurichten, ist es wichtig zu wissen, wo sie stehen sollen und wo sie aktuell stehen. Dies kann sich auf die vorherrschende Teamkultur, ein emotionales und rationales Commitment der Teammitglieder beziehen sowie auch auf die im Team vorhandenen Kompetenzen und Fähigkeiten.

Für eine zuverlässige Definition des Solls bieten sich verschiedene Herangehensweisen an. Unternehmen, die über Kompetenzmodelle und Leitbilder verfügen, können diese als Basis nutzen. Wo solche Grundlagen nicht bestehen, müssen die Anforderungen von Grund auf erarbeitet werden, was über einen iterativen Prozess geschehen kann. Die ist nicht selten ein aufwändiges Verfahren, was jedoch, richtig angegangen, zu sehr passgenauen Soll-Definitionen führt. Alternativ bietet meta | five mit den meta | competencies einen wissenschaftlich validierten Kompetenzkatalog an, der einen Überblick über das Spektrum besonders erfolgskritischer Kompetenzen für lernende und damit anpassungsfähige, agile Organisationen gibt. Dieser erlaubt eine zielgerichtete Auswahl der Kompetenzen, die für die jeweilige Fragestellung relevant sind, erleichtert die Definition von Soll-Profilen und schont Ressourcen.

Je nach Anforderung an das Team kann das Ist gegen das Soll auf verschiedene Art und Weise gemessen werden. Geht es um die Teamkultur sowie emotionales und rationales Commitment im Sinne von Motivation, Zufriedenheit und Identifikation mit dem Team, so sind online-gestützte Mitarbeiterbefragungen, Puls Checks oder sogenannte Engagement-Messungen ein geeignetes Mittel, sich effizient einen unternehmensweiten Überblick zu verschaffen und den Stand der Teams zu erheben. Ist eine Einschätzung von Kompetenzen und Fähigkeiten gefragt, können auch diese in einem Online-Verfahren gemessen werden – z.B. mit der Beurteilung durch den Vorgesetzten. Es können aber auch Verfahren eingesetzt werden, die ungleich aufwändiger sind, dafür jedoch eine fundiertere und objektivere Beurteilung erlauben: z.B. die Messung mit der Assessment Center-Methode.

 

teamentwicklung

 

Erst mit einem klaren Bild der Soll- und Ist-Profile einzelner Teams lassen sich Ziele und Maßnahmen für eine Teamentwicklung im Sinne der Unternehmensstrategie ableiten. Je nach Bedarf kann dazu die Entwicklung eines klaren Rollen- und Zielverständnisses gehören sowie die tiefere Auseinandersetzung mit den eigenen sowie den gemeinsamen Kompetenzen des Teams. Insbesondere für Unternehmen, die stärker autark und flexibel agierende Teams etablieren wollen, kann die Förderung von Selbstverantwortung und der Fähigkeit zur Selbstentwicklung ein relevantes Ziel sein.

Je nach Zielsetzung haben Ausflüge in den Klettergarten zur Förderung des Gemeinschaftsgefühls und einer Teamkultur ihre Berechtigung als ergänzendes Element der Teamentwicklung. Zudem haben sie jedoch auch eine klare Limitierung, wenn es um die strategische Ausrichtung und Weiterentwicklung der Kompetenzen eines Teams geht. Gleichzeitig haben sie die Reputation, pauschal und für jede denkbare Fragestellung eingesetzt zu werden. So kann es für Unternehmen, die bewusst ein Zeichen setzen und alte Muster brachen wollen, eine Überlegung wert sein, auf derlei Maßnahmen gänzlich zu verzichten.

Gezielt und durchdacht eingesetzt, kann Teamentwicklung als strategisches Instrument einen signifikanten Beitrag zur Ausrichtung einer Gesamtorganisation leisten. Voraussetzung ist eine analytisch-strategische Herangehensweise und eine klare Definition von Ist- und Soll-Zuständen als Ausgangspunkt für zielgerichtete Maßnahmen. Teamentwicklung kann und sollte damit viel mehr sein als die „Wohlfühlveranstaltung“, die ihr aktueller Ruf verspricht.

 

 

Unternehmensstrategie und Talentmanagement – Praxisbeispiel Gruppe Deutsche Börse

Die erfolgreiche Implementierung einer neuen Unternehmensstrategie stellt so ziemlich jede Organisation vor eine Herausforderung. Besonders in langjährig sehr erfolgreichen Unternehmen ist es oft nicht einfach, die Organisationsmitglieder zu motivieren, in neuen Bahnen zu denken und aus strategischen Überlegungen abgeleitete Veränderungen nachhaltig anzugehen. Damit dies gelingen kann, ist es u.a. erfolgskritisch die „richtigen“ Mitarbeiter an den richtigen Positionen zu haben. Damit spielen besonders Instrumente zur Identifikation und Förderung von Nachwuchsführungskräften im Rahmen des Talent Managements eine zentrale Rolle.

praxisbeispiel_dgbNach der Neuausrichtung der Unternehmensstrategie hat die Gruppe Deutsche Börse daher gemeinsam mit meta | five das Development Center für ihr neues Nachwuchsführungsprogramm, dem Evolving Leaders Programme, angepasst. Hier werden in einem eintägigen Verfahren interne Talente ausgewählt, die in einem 18-monatigen Programm besonders gefördert und auf eine Rolle als Führungskraft vorbereitet werden. Im Zuge der Überarbeitung wurde das Development Center an den geänderten Anforderungen ausgerichtet. So wurden eigens neue Bewertungskriterien entwickelt, in denen sich die speziellen Anforderungen wiederfinden, die sich aus der neuen Unternehmensstrategie („Accelerate“) ergeben.

Gleichzeitig wird „Accelerate“ in den Übungen aufgegriffen. Die Teilnehmer beschäftigen sich nun in den einzelnen Übungen explizit mit der Strategie und ihrer Umsetzung. Jede Übung wurde so konzipiert, dass die Unternehmensstrategie inhaltlich relevant ist und einbezogen werden muss, bzw. eine vorherige Auseinandersetzung mit der Strategie und deren Implementierung bei der Lösung der Aufgaben hilfreich ist. So gilt es zum Beispiel im Rahmen einer Board-Präsentation einen Plan zu entwickeln und vorzustellen, wie die Eckpfeiler von Accelerate in einem fiktiven Unternehmen implementiert werden können. Dabei erfolgt die Bewertung der Übungen unter dem Gesichtspunkt eines sinnvollen Transfers der Strategie unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen der Übungen.

praxisbeispiel_dgb_02Die Berücksichtigung der Unternehmensstrategie im Development Center hat so auch den Vorteil, dass die Mitarbeiter dazu angeregt werden, die neue Strategie zu reflektieren. Es wird von Ihnen explizit gefordert, sich darüber Gedanken zu machen, wie die Strategie in unterschiedlichen Situationen effizient umgesetzt werden kann. „Durch die Berücksichtigung der Unternehmensstrategie in Übungen und Bewertung lassen sich gezielt diejenigen Potenzialträger auswählen und fördern, die in der Lage sind, „Accelerate“ zu verstehen und umzusetzen“, betont Alice Kempf, die bei der Gruppe Deutsche Börse unter anderem für das Evolving Leaders Programme zuständig ist. “meta | five hat die Strategie so in die Übungen eingebaut, dass ein Zugang zu unserer neuen Unternehmensstrategie bei der Bearbeitung der Aufgaben hilfreich ist, und ein einfaches Auswendiglernen nicht reicht.“.

Auf diese Weise wird sichergestellt, dass besonders die Mitarbeiter bei der Übernahme von Führungspositionen gefördert werden, die die strategischen Prioritäten des Unternehmens verstehen und sowohl alleine als auch gemeinsam mit anderen umsetzen können.

 

 

Strategie-Coaching mit Oliver Pühl, Personalleiter Grob Aircraft AG

Herr Pühl, Sie haben sich von meta | five bei einem Strategie-Coaching begleiten lassen. Was war der Anlass dafür?

Anlass waren das seit ca. 2 Jahren bestehende, starke Wachstum von Grob Aircraft und der Plan dieses auch international fortzuführen. Beides machte es nötig, meinen historisch sehr operativ geprägten Fokus stärker auf das Strategische zu legen und in dem Zuge auch meine persönliche Weiterentwicklung voranzutreiben.

Der Fokus lag auf dem Zusammenspiel zwischen dem Unternehmen und dessen strategischen Plänen, der von Ihnen geführten Personalabteilung und Ihnen als Person. Was haben Sie daran als besonderen Mehrwert empfunden?

Final eigentlich zwei Punkte:
1. Das Deutlichwerden meines persönlichen Potenzials, den strategischen Herausforderungen gerecht zu werden und die Klarheit über die logische Konsequenz mein Team gezielt zu entwickeln.
2. Das Erkennen der strategischen Optionen in der Entwicklung der Organisation und der Führungskräfte, indem wir als Personalabteilung nicht mehr ausschließlich als perfekter Dienstleister auftreten, sondern als Berater darüber hinaus gehen und unsere Stakeholder auch fordern und in ihrer Verantwortung stärken, statt sie ihnen abzunehmen.

Was waren aus Ihrer Sicht die wesentlichen Schritte im Prozess?

Mir hat gut gefallen, dass wir sehr strukturiert vorgegangen sind. Dabei haben wir angefangen mit der Betrachtung der IST Situation sowie Gründen, diese zu verändern, jeweils aus persönlicher Perspektive, mit Blick auf mein Team und auf die Organisation mit Streiflicht auf die Geschäftsführung. Im nächsten Schritt haben wir ein SOLL in Hinblick auf alle 3 Perspektiven entwickelt, natürlich immer in Hinblick auf meinen Einflussbereich. Daraus haben wir Konsequenzen, auch im Sinne der Weiterentwicklung einzelner Personengruppen in der Organisation sowie konkrete Maßnahmen abgeleitet und klar definiert, wer an welcher Stelle welche Verantwortung trägt, bzw. tragen müsste.

Dieser sehr logische Aufbau, der zu sehr konkreten Ergebnissen geführt hat, hat es mir leicht gemacht die Umsetzung ebenso stringent und logisch fortzuführen.

Inwiefern hilft Ihnen das Coaching dabei, die strategische Weiterentwicklung von Grob Aircraft voranzutreiben?

Erstmal kann ich pauschal sagen: Es hilft sehr! Konkret habe ich im Coaching, sowie in der Folge ein strukturiertes Herangehen an die Weiterentwicklung von Team und Organisation entwickelt. Diese Klarheit und Struktur unterstützen meinen eigenen Wunsch mit strategischem Blick an die täglichen Herausforderungen heranzugehen und hilft mir, mich immer wieder selbst dazu anzuhalten, mich zurückzunehmen und abzugrenzen und stärker andere zu befähigen.

Was würden Ihr Geschäftsführer, die Führungskräfte bei Grob Aircraft und Ihr Team sagen, hat sich seit dem Strategie-Coaching geändert?

Mein Geschäftsführer hat das Coaching mit angeregt und auch meta | five empfohlen. Mir bescheinigt er, er habe noch nie eine so schnelle Transformation in der Weiterentwicklung eines Mitarbeiters erlebt. Insofern ist er absolut zufrieden mit dem Erfolg.

Die Führungskräfte haben sich zunächst über die zusätzlichen Erwartungen erschrocken. Nach einer kurzen Erklärung waren sie aber sehr dankbar für die größere Klarheit hinsichtlich ihrer Verantwortung, freuen sich darauf diese zu übernehmen und sind dankbar für unsere Begleitung auf dem Weg dahin.

Mein Team sagt, nun kenne jeder, über die konkreten Aufgaben hinaus auch das übergeordnete Ziel, zumindest in Grundzügen. Dabei freut mich besonders, dass alle das Ziel mittragen und auch selbst noch Verbesserungspotenzial sehen. Insofern bin ich schon sehr gespannt auf unseren anstehenden Team-Workshop, indem wir gemeinsam, aber auch jeder für sich, den eigenen Anteil an der strategischen Transformation erarbeiten. Wir sind auch jetzt schon die ersten Schritte gegangen, Aufgaben und Verantwortungen neu zuzuordnen und auf einem sehr guten Weg die Mitarbeiter entsprechend der Vision und der eigenen Stärken noch besser einzusetzen.

Möchten Sie noch was ergänzen, Herr Pühl?

Im Sinne eines Fazits: Ich habe die Notwendigkeit einer strategischen Betrachtung der Personalarbeit in einem wachsenden Unternehmen unterschätzt und das Einzel-Coaching hat mir dahingehend die Augen geöffnet.

Und als Ausblick: Ich würde die Zusammenarbeit gerne fortführen und meta | five weiter als Sparringspartner für unsere Konzepte und strategische Weiterentwicklung nutzen. Der Austausch auf Augenhöhe mit einer „unbeteiligten“ Person ist dabei einfach sehr wertvoll.

Herr Pühl, vielen Dank für Ihre Offenheit und auch wir freuen uns auf die weitere Zusammenarbeit.

 

 




 
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