NL 01/2016 Performance Management

Liebe Leserinnen und Leser,

in vielen Unternehmen werden zum Jahresanfang neue Ziele gesetzt und vereinbart – oftmals als Element eines kontinuierlichen Performance Management Prozesses. In diesem Newsletter beschäftigen wir uns u. a. vor dem Hintergrund verschiedener Kundenprojekte mit diesem Thema und der Frage, wie ein sinnstiftender Performance Management Prozess aussehen kann.

 

Inhaltsverzeichnis

 

Wir wünschen Ihnen interessante Impulse und viel Spaß bei der Lektüre!

Ihr meta | five Team

 

 

Achtsam, flexibel, partizipativ? Neue Wege für Performance Management

Der Wunsch nach sinnstiftender Arbeit und die sich verändernde Rolle von Führungskräften führt uns zum Jahresauftakt dazu, uns mit der Frage zu beschäftigen, wie eigentlich ein zukunftsfähiger, sinnstiftender Performance Management Prozess aussehen kann?

Menschliche Haltungen und Weltanschauungen, basierend auf Wertschätzung des Einzelnen und dem Wunsch nach bestmöglicher Entfaltung individueller Fähigkeiten, treten zunehmend in den Vordergrund. Gibt es in Unternehmen genügend Raum dafür, kann über eine eigenverantwortliche Potenzialentfaltung zeitgleich größte Effizienz der eigenen Arbeitsleistung für den Arbeitgeber entstehen. Letzteres war schon jeher das Ziel von Performance Management (PM), ebenso wie die Förderung von Eigenverantwortung, Transparenz und Unternehmenserfolg. Neu ist lediglich die starke Ausrichtung auf sinnstiftendes Leben und Arbeiten. Wenn, wie  Frederic Laloux aufzeigt, sich Organisationen tatsächlich nach der jeweilig vorherrschenden „Weltsicht“ entwickeln (Reinventing Organizations), heißt dies schlussendlich, dass PM Prozesse, die rein auf Leistungssteigerung, Effizienz und Messung ausgerichtet sind, ausgedient haben.

Ein nachhaltiger Prozess stellt gleichzeitig eine Möglichkeit dar, die Unternehmenskultur zu formen, z.B. sinnhaftes Arbeiten in den Vordergrund zu stellen. Aktuell aber scheitern Prozesse oft an ihrem formalistischen Naturell. Wie also kann ein PM Prozess, der den Menschen in den Mittelpunkt rückt, Veränderung fördert und gleichzeitig ein Führungsinstrument ist, aussehen?

Drei Kernaspekte spiegeln unseren Anspruch an zukünftige Performance Management Prozesse wieder: 

 

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Achtsamkeit

  • “The quality of results produced by any system depends on the quality of awareness from which people in the system operate. The formula for a successful change process is not “form follows function” but “form follows consciousness.” (Otto Scharmer – Leading from the emerging future)
    Folgt man Otto Scharmer sollte also bereits im Design der Prozesse ein besonderer Fokus auf dessen spätere Anwender gelegt werden, um dessen achtsame, bewusste Umsetzung sicherzustellen. Dies heißt insbesondere eine sinnhafte Ausgestaltung, die dazu führt, dass Führungskräfte und Mitarbeiter dem Prozess gerne und intrinsisch motiviert Aufmerksamkeit schenken, weil er dabei unterstützt, Selbstführung einfacher zu machen.   

Flexibilität

  • Galt lange Zeit die Prämisse, dass Prozesse alle Eventualitäten abbilden müssen, so geht der Weg nun in die entgegengesetzte Richtung: PM Prozesse müssen flexibel sein und kürzere Formate, flexible Gesprächszyklen, agile Elemente wie Retrospektiven und Freiraum für Kreativität und Differenzierung bereitstellen. Dabei unterstützen können Tools, wie meta performance®, die Prozesse in ihrer Flexibilität, so wie diese Sinn machen, abbilden, und nicht den Sinn vorgeben.

Partizipation

  • Vertrauen bildende Gesprächsformen mit ehrlichem Feedback in beide Richtungen anstatt einer einseitigen (Leistungs-)Bewertung von oben herab lautet hier das Stichwort. Gleichzeitig muss der Prozess aber auch ein Führungsinstrument bleiben und der Führungskraft Hilfestellung für Ihre Führungsarbeit bieten. 

Was meinen Sie, wo steht Ihr Unternehmen? Wie sinnstiftend ist Ihr Prozess?  

Wir laden hiermit dazu ein, den Jahresbeginn zu nutzen, Ihren bestehenden Prozess auf diese Aspekte hin zu reflektieren oder einen neuen Prozess darauf auszurichten, gerne auch im Dialog mit uns, und wünschen Ihnen dabei viele Inspirationen und alles Gute für 2016. 

 

 

Aus der Praxis – Bencard Allergie und der „Performance Dialog“

213Die Bencard Allergie GmbH hat ihren vorhandenen Mitarbeiterbeurteilungsbogen zusammen mit meta | five überarbeitet und eingeführt. Im folgenden Interview berichten Herr Bodo Steinert, Geschäftsführer Bencard Allergie sowie als Projektleitung Frau Esther Rapp, Performance Managerin, von dem Projekt.

Herr Steinert, was hat Sie als kleines Unternehmen, mit ca. 115 Mitarbeitern, dazu bewogen, einen Performance Management Prozess einzuführen? Ist das nicht eher was für Konzerne?

  • Wir hatten bereits seit einiger Zeit einen Bogen zur Mitarbeiterbeurteilung in Gebrauch zu dem wir viel kritisches Feedback aus der Belegschaft erhalten haben. Es gab wenig Akzeptanz, der Prozess war für den Innen- und Außendienst unterschiedlich und wurde vor allem als bürokratische Hürde empfunden. Gleichzeitig haben wir uns für die nächsten Jahre als Unternehmen Ziele gesetzt, die wir nur erreichen werden, wenn wir alle ungenutzten Potenziale entfalten und gemeinsam daran arbeiten. Wir sahen hier eine Chance, unsere Strategie langfristig zu unterstützen und gleichzeitig einen flexiblen Prozess zu etablieren, der den Führungskräften hilft, diese Potenziale zu finden.

Was war Ihnen dabei wichtig, Herr Steinert?

  • Wir wollten vor allem einen Prozess, der es Mitarbeitern und Führungskraft ermöglicht, in einen Dialog über individuelle Entwicklung zu gehen. Klar ist Zielerreichung auch ein Thema aber ich sehe den Prozess vor allem als eine Unterstützung für die Führungskräfte, ihren Mitarbeitern spezifisches Feedback zu geben. Übrigens war dies auch ausschlaggebend für die Namensgebung – „Performance Dialog“. Wir wollen – im Idealfall – dass auch Ziele im Dialog gefunden werden.

Frau Rapp, Sie als Projektleitung können uns sicher erzählen, wie Sie vorgegangen sind?

  • Uns war wichtig, dass der Prozess die oben erwähnten Kritikpunkte der Mitarbeiter adressiert, daher haben wir uns für eine ausführliche Analyse des Bestehenden durch meta | five entschieden, Gleichzeitig haben wir ein Projektteam gebildet, in dem von Beginn an alle relevanten Schnittstellen (HR, BR, Führungskräfte) im Boot waren. Hier haben wir die Zielrichtung des Prozesses definiert und den best practice Input durch meta | five an unsere Bencard Situation angepasst. Aber das Projektteam hat nicht nur den Prozess definiert, auch die Einführung wurde geplant – von der Kommunikation durch die GF bis zur Schulung der Führungskräfte, sowie der Informationsveranstaltung für die Mitarbeiter.

Was ist das Feedback aktuell, ein halbes Jahr nach der Einführung?

  • Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte haben sich positiv geäußert, der Prozess erfüllt sein Ziel ohne überkompliziert und sperrig zu sein. Vor allem aber wird der Performance Dialog nun tatsächlich auch als Prozess wahrgenommen, während vor der Neukonzeption eher das Formular im Vordergrund stand. Klar gibt es auch noch die ein oder andere Anpassung aber es war sowieso geplant, sich nach dem ersten Jahr zur einer Rückschau zusammenzusetzen.

Was würden Sie anderen Unternehmen empfehlen, die einen PM Prozess einführen wollen?

  • Das Thema lädt zu hitzigen Diskussionen ein, wir haben gute Erfahrungen damit gemacht, direkt im Kick-Off Kriterien festzulegen, die der Prozess erfüllen soll, so war z.B. eines, dass der Prozess „keine gefühlte Mehrarbeit produzieren soll“. Das hat geholfen uns immer mal wieder zu bremsen, wenn wir noch mehr ändern und noch genauer werden wollten. Ebenfalls wichtig waren regelmäßige Feedbackschleifen. An Schlüsselstellen haben wir immer mal wieder Feedback von Mitarbeitern und Führungskräften eingeholt, um zu überprüfen, ob wir auf dem richtigen Weg sind.

Frau Rapp, Herr Steinert – wir danken Ihnen für das informative Gespräch.

Sie interessieren sich für weitere Informationen? Wenden Sie sich gerne an unsere Ansprechpartnerin Judith Wegener (j.wegener@meta-five.com).  

 

 




 
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