HRM aktuell – Zeit für zukunftsorientierte Kulturarbeit?


Liebe Leserinnen und Leser,

viele Human Resource Professionals stehen derzeit vor der gleichen Herausforderung: Eine Vielzahl drängender operativer Themen und wenig Zeit, um sich mit strategischen Dingen zu beschäftigen. Dazu kommt: Ein gesellschaftlicher Wandel, der Unternehmen immer mehr vom Akteur zum Reagierenden macht. Es lohnt sich, einmal innezuhalten: Wo sind die Hebel, mit denen man nicht nur einzelne Probleme, sondern ganze Problemfelder angehen kann? Mit möglichen Antworten auf diese Frage haben wir uns in diesem Newsletter beschäftigt – wir wünschen Ihnen viel Freude mit unseren Impulsen.

 

Inhaltsverzeichnis

 

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Schauen und Lesen!

Ihr meta | five Team

 

 

Es gibt Großes zu tun – und davon viel!

Ideen für HRM, um mit verbindenden Themen strategisch zu punkten

Bereits 2019 stand das Human Resources Management (HRM) vor großen Veränderungsthemen. Insbesondere die Themen Kulturentwicklung & Change-Management, aber auch Talentmanagement standen im Fokus. Abbildung 1 greift die Ergebnisse einer Studie dazu auf und zeigt, welche Themen aus Sicht der Autoren einerseits besonders wichtig sind und auf welche HRM andererseits wenig vorbereitet ist.

Abb 1: Vgl. People-Mangement 2025 (2019). PricewaterhouseCoopers GmbH (Hrsg.)

 

Neue Möglichkeiten = neue Bedürfnisse

Mit der Pandemie kamen ein Kristallisationspunkt und ein Beschleuniger. Neue operative Themen waren plötzlich da (Home Office, Mobiles Arbeiten, Flexible Arbeitszeiten, hybride Kollaboration) und gleichzeitig drängt das Thema Kulturentwicklung mehr denn je – auch vor dem Hintergrund der Mitarbeitergewinnung und -bindung.

 

 

Das neue Normal ist anders

Nach zwei Jahren Pandemie gilt, dass es nun wirklich wieder Zeit wird, neben den operativen auch die strategischen Dinge anzugehen, denn: Eine Rückkehr zur „alten“ Normalität wird es nicht geben. Kunden, Mitarbeitende und der Mark sind mittlerweile -auch durch gesellschaftliche Veränderungen- starke Treiber für Veränderungsthemen geworden, an denen Unternehmen nicht mehr vorbeikommen.

 

 

Gesellschaftliche Werteentwicklung als sinnstiftendes Thema

Wichtig ist es nun, die strategischen Themen zu nutzen, die Lösungs- und Integrationspotential für eine Vielzahl an Herausforderungen bieten. Eine Möglichkeit hier: Go for the big one! Personalgewinnung sowie -bindung und Kulturentwicklung sind auf strategischer Ebene miteinander verbunden, und zwar durch die gesamtgesellschaftliche Werteentwicklung.

 

Wie kann das in der Praxis aussehen?

  • Erster Impuls: Zeit und Ressourcen für die richtigen Dinge nutzen!
    Um die knappen HRM-Ressourcen effizient im Sinne der Organisation einzusetzen, muss HRM erst einmal eine Antwort darauf finden, welche die effektivsten Hebel dafür auf strategischer wie operativer Ebene sind. Und wer Antworten sucht, muss erst einmal die relevanten Fragen stellen. Lesen Sie hier, wie strukturierte Kurzbefragungen – auch Puls Checks genannt – HRM dabei helfen können, bei Kulturentwicklungen am Puls der Organisation zu bleiben.
  • Zweiter Impuls: Go for the big one! Ökologische Nachhaltigkeit ist das Mega-Thema unserer Zeit und Organisationen werden klar als wesentlicher Bestandteil einer Lösung betrachtet. Das bedeutet: was für das Unternehmen wichtig und wertvoll ist, wird in Zukunft ein Stück weit neu definiert werden müssen und das wiederum hat Auswirkungen auf die Unternehmenskultur. Das wird auch Auswirkungen auf das Thema Kompetenzen haben.

 

 

 

 

Kurzbefragungen für Kulturentwicklung am Puls der Organisation

In unserer Beratungserfahrung und im Austausch mit unseren Kunden zeigt sich: durch Treiber in gesellschaftlichen Wertesystemen (Anforderungen der Generation Z, Sinnstiftung der eigenen Arbeit, Fokus auf Nachhaltigkeit,…) und der Unternehmensumwelt (Beschleunigung der Digitalisierung, hohe Dynamiken durch weltweite Krisen und Konflikte, Fachkräftemangel, …) herrscht ein hoher Veränderungsdruck auf Organisationen. Dieser Druck erreicht 1:1 die HRM-Abteilungen, wo man neben hoher operativer Auslastung häufig kaum noch Zeit findet, diese Veränderungen mit strategischem Fokus zu begleiten und in die gewünschten Bahnen zu lenken. Somit bleiben wichtige Dinge liegen und der to-do-Stapel mit ‚offenen Enden‘ wird immer größer. Und dadurch fehlt wiederum Zeit für die Priorisierung…

Wie kann dieser Teufelskreis durchbrochen werden?

Prof. Dr. Guther Olesch (Geschäftsführer Personal von Phoenix Contact) äußerte sich zur zukünftigen Rolle von HRM in der Studie „People-Management“ der Universität St. Gallen im Jahr 2019 so: „Es wird so aussehen, dass Personalmanagement sehr stark strategisch arbeiten muss, vom Kunden her denken muss. Was will der Kunde? Können wir das Unternehmen darauf ausrichten? […]“. Als Kunden sind dabei nicht nur externe Kunden des jeweiligen Unternehmens, sondern auch ‚interne Kunden‘ gemeint – also im Falle von HRM grundsätzlich alle Mitarbeitenden der Organisation.

Wer nicht fragt bleibt dumm

HRM muss also zunächst einmal die für die jeweilige Situation relevanten Fragen richtig stellen – ganz grob gefasst: Was wollen und brauchen die Mitarbeitenden, damit sie sich aktuell wohl fühlen und gute Leistung erbringen können und was eben auch nicht? Welche Themen sind im Sinne der Priorisierung besonders wichtig? An welchen Stellen hilft Aktionismus aus Business-Sicht nicht weiter?

Um vor dem Hintergrund gesellschaftlicher und paralleler organisationaler Kulturveränderungen näher die jeweiligen Bedarfe des Business in Bezug auf unterschiedliche strategische wie operative Themen zu erfassen, bietet sich also ein niederschwelliges Befragungsinstrument, wie z.B. ein Puls Check, an. Hinter diesem Begriff verbergen sich regelmäßige Kurzbefragungen, die Meinungen und Stimmungen zu Veränderungsprozessen erfassen. Puls Check Ergebnisse liefern wiederum die Grundlage für zeitnahe Entscheidungen und Aktionen, die präzise auf die jeweilige Zielerreichung ausgerichtet sind.

 Die relevanten Fragen…

Dabei empfiehlt sich der Rückgriff auf inhaltlich valide, aktuelle Kurz-Skalen, die zielgruppenspezifisch eingesetzt werden können, z.B. zu folgenden Themenfeldern:

Neben inhaltlich gerichteten Fragen sollte es den Teilnehmenden der Befragungen aber auch möglich sein, offen (und anonym!) weitere Punkte zu adressieren. So können spezifische „blinde Flecken“ aufgedeckt und bei der inhaltlichen Zusammenstellung kommender Puls Checks berücksichtigt werden.

…richtig stellen

Mit Blick auf den hohen Workload in den HRM-Abteilungen wäre es fatal, wenn durch ein neues „Befragungsprojekt“ anderweitig benötigte Ressourcen gebunden wären. Vor diesem Hintergrund sind die folgenden Erfolgs- bzw. Hygienefaktoren des Instruments Puls Check für diesen Anwendungsfall besonders relevant:

  • Effiziente, nutzerfreundliche und schnelle Durchführung (z.B. auch über mobile Endgeräte) sowie ressourcenschonende Realisierung über eine technisch ausgereifte Befragungsplattform
  • Einhaltung der State-of-the-Art Standards für Anonymität- und Datenschutz
  • Onlinegestützte Bereitstellung der Ergebnisse unmittelbar nach Befragungsende
  • Ergebnisberichte, die für den umsetzungsorientierten Einsatz optimiert sind: zentrale statistische Kennzahlen und Indizes werden prägnant und übersichtlich aufbereitet
  • Aufzeigen von Entwicklungen über zeitliche Vergleiche verschiedener Befragungszeitpunkte
  • Unternehmens- und bereichsübergreifende Identifikation von Handlungsfeldern und Erfolgsfaktoren im Veränderungsprozess durch relevante interne Benchmarks

Kulturentwicklung am Puls der Organisation

Mit Hilfe des Puls Check kann HRM somit strategische Handlungsfelder sowie Fortschritte und Herausforderungen innerhalb von Kulturveränderungsprozessen binnen kürzester Zeit identifizieren. Darauf aufbauend gilt es dann, die richtigen Entscheidungen treffen und zielführende Maßnahmen ab- und einzuleiten. Richtig eingesetzt unterstützt das Instrument HRM dabei, Veränderungsprozesse effizienter mitzugestalten und von einer rein reagierenden zurück in eine agierende Rolle zu gelangen. Mittelfristig trägt dies im Idealfall dann auch dazu bei, HRM als strategischen Partner auf Augenhöhe mit der Geschäftsleitung zu positionieren.

 

 

Kulturwandel: das Neue braucht neue Kompetenzen

Wie HRM den gesamtgesellschaftlichen Wertewandel strategisch für sich nutzen kann

HRM kann sich an dem Wissen aus der Organisation bedienen, um diese aus sich selbst heraus weiter zu entwickeln. Gleichbedeutenden Einfluss auf Unternehmenskulturen nehmen gesellschaftliche (Zukunfts-)Treiber, wie das Mega-Thema ökologische Nachhaltigkeit. Doch wie kann HRM die gesamtgesellschaftliche Werteentwicklung gezielt für sich nutzen und worin liegt der Nutzen für die Gesamt-Organisation?

Ökologische Nachhaltigkeit – What´s in it for HRM?

Sustainability gewinnt für immer mehr Menschen an persönlicher Bedeutung und manifestiert sich darüber hinaus als neuer Wert in unserer Gesellschaft. Gleichzeitig suchen Mitarbeitende immer mehr nach Arbeitgebern, mit dessen Werten und Überzeugungen sie sich identifizieren können. Und diese Mitarbeitenden bleiben, wenn sie durch das eigene Handeln einen wirksamen Beitrag für die Erreichung von Nachhaltigkeitszielen leisten können (vgl. Greening and Turban, 2000). Betrachtet man diese drei Entwicklungsstränge kann man sagen: It´s a match for HRM!

Über ein erfolgreiches und ehrlich gelebtes, unternehmerisches Engagement für ökologische Nachhaltigkeit können sich Unternehmen als attraktive Arbeitgeber positionieren. Sie ziehen damit vor allem Mitarbeitende an, die sich für Nachhaltigkeitsthemen begeistern und den Wert innerhalb der Organisation leben, in konkretes Verhalten transferieren und Aktionen daraus ableiten. Worüber das unternehmerische Engagement deutlich sichtbarer wird. Nach den eigenen Nachhaltigkeitswerten auch im beruflichen Kontext leben zu können stiftet nicht nur Sinn für die Tätigkeit eines jeden Einzelnen, es steigert gleichzeitig auch die Identifikation mit dem Unternehmen. Zufriedene Mitarbeitende bleiben im Unternehmen und sind gleichzeitig die besten Werte-Botschafter für neue Professionals. Das Thema bietet damit ein hohes strategisches Potenzial, um mehreren HRM-Herausforderungen – Personal finden, binden und entwickeln – gleichzeitig zu begegnen.

 

 

Eine Nachhaltigkeitskultur, die den „Geist“ der ökologischen Nachhaltigkeit für alle Mitarbeitenden im Alltag erlebbar macht, kommt allerdings nicht durch die Einrichtung einer SCR-Stabsstelle oder das Publizieren eines Nachhaltigkeitsberichtes alleine. Sie muss gezielt entwickelt werden. Doch wo damit anfangen?

Wer umdenkt findet Antworten

Dafür braucht es einen neuen Blick auf den Markt – das System, welches bislang den Bezugsrahmen für die Entwicklung von Kompetenzmodellen in Unternehmen bildet. Modelle, die strategische und erfolgsrelevante Kompetenzen beschreiben, die die Organisation von ihren Mitgliedern erwartet und die (potenziellen) Mitglieder auch vom Unternehmen. Der Einfluss des Marktes ist bislang deutlich an Kompetenzen wie „Unternehmerisches Denken und Handeln“ oder „Kunden- und Dienstleistungsorientierung“ erkennbar.

Durch die vermehrte und zutiefst essentielle Bedeutung von ökologischer Nachhaltigkeit muss das bisherige Bezugssystem „Markt“ deutlicher weiter gefasst werden. Zukünftig wird die Wechselwirkung zwischen Unternehmen, Natur und Umwelt eine viel größere Rolle spielen, wenn es um die Bewertung der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen geht. Umwelt und Klimaschutz sind nicht limitierende Rahmenbedingungen, sondern Kernkriterien für die Bewertung des Wertes eines Unternehmens. Wirtschaftliche Performance wird unter dem Spotlight der ökologischen Nachhaltigkeit neu verstanden.

Die neuen Kompetenzen…

Es gibt damit einen veränderten Bezugsrahmen für die Erweiterung bisheriger Kompetenzen und mit dem Verständnis einer besseren ökologischen Nachhaltigkeit auch einen inneren Kompass für eine tiefergehende Kulturentwicklung. Doch woher die Kompetenzen nehmen, die es braucht, um in einem erweiterten Marksystem, in dem Umwelt- und Klimaschutz essentielle Ziele sind, erfolgreich zu sein?

Die „Inner Development Goals“ können eine Antwort auf diese Frage bieten. Die gemeinnützige Organisation hat auf Basis wissenschaftlich fundierter Erkenntnisse folgende fünf Kompetenzen entwickelt, die uns helfen, ein zielgerichtetes, nachhaltiges und zudem produktives Leben zu führen:

  • Being – eine reflektierte Beziehung zur eigenen Person zu führen
  • Thinking – das große Ganze aus Perspektiven zu betrachten
  • Relating – eine bewusst gelebte Verbundenheit mit anderen und der Welt
  • Collaborating – Vielfalt und Unterschiedlichkeit gewinnbringend nutzen
  • Acting – bestehende Denk- und Handlungsmuster hinterfragen, um Wandel zu initiieren

Doch was bedeuten die Inner Development Goals im Unternehmenskontext?

Im bisherigen Marktsystem ging es bei der Kompetenz Kollaboration oftmals darum, mit anderen respektvoll und konstruktiv im Sinne der Unternehmensinteressen zusammenzuarbeiten. Zum Wohle der Umwelt ändert sich diese Grunddefinition nicht, sie erweitert sich aber um wesentliche Komponenten. Nun werden wir gefordert sein, bisherige Normen der Zusammenarbeit kritisch zu hinterfragen, um andere zu einem nachhaltigen Handeln zu inspirieren und zu motivieren. Dies erfordert neue Bewertungslogiken darüber, was wir als „gut“ und „schlecht“, als „Vorteil“ oder „Nachteil“ für uns selbst, das Unternehmen und die Welt ansehen. Und genau dieser Entwicklungsprozess kann und muss von HRM angestoßen werden, damit aktuelle Herausforderungen gewinnbringend für Unternehmen und die (Um-)Welt gelöst werden können. Doch, wo damit anfangen?

 

 

But where to start?

Aus unserer Sicht ist es ein guter erster Schritt, das bestehende Kompetenzmodell unter dem Bezugsrahmen (Um-)Welt neu zu betrachten. Beziehen sich die aktuellen Kompetenzen alleinig darauf, im Markt erfolgreich zu sein? Oder dienen diese auch dazu, ökologisch nachhaltiges Denken und Handeln zu fördern? Ein Abgleich mit den Inner Development Goals und dem „grünen Kompetenzmodell“ von meta | five kann zusätzlich dazu dienen, die Grunddefinitionen der Kernkompetenzen neu zu fassen oder zu erweitern. Möglicherweise entstehen dabei keine komplett neuen Kompetenzen. Denn ökologische Nachhaltigkeit zeigt sich eben primär in konkretem Verhalten, erkennbar an den Verhaltensankern im modifiziertem Kompetenzmodell, dass sich auf den Bezugsrahmen (Um-)Welt bezieht.

Quelle: Daniel W. Greening an Daniel T. Turban (2000). Corporate Social Performance as a competitive advantace in attracting a qiality workforce. Business and Society. 39(3):254-280

 

 

Das strategischen Thema Nachhaltigkeit für die Herausforderung Mitarbeitergewinnung und -bindung nutzen

Marie-Sophie Schlieper, Beraterin meta five gmbh, im Interview mit Jan Zöller, Geschäftsführer HR4GREEN GmbH.