NL 03/2016 Kulturveränderung durch Personalentwicklung

Liebe Leserinnen und Leser,

jetzt, wo uns die Umwelt mit ihren vielfältigen Grautönen beeindruckt, lässt es sich nicht mehr leugnen: Das Jahr geht zu Ende. Deshalb heißen wir Sie heute herzlich willkommen zum letzten meta | five Newsletter in 2016.
Unser Thema ist dabei keineswegs so endzeitlich wie das Wetter, sondern befasst sich mit dem Beitrag, den Personal(entwicklungs)maßnahmen zu langfristigen Kulturveränderungen leisten können.

 

Inhaltsverzeichnis

  • Praxisbeispiel Samsung Electronics GmbH
    oder: wie die Vertriebseinheit für Mobile Phone mit einer Personalentwicklungsmaßnahme den Grundstein für eine ganzheitliche Organisationsentwicklung legt

 

Wir wünschen Ihnen interessante Impulse und viel Spaß bei der Lektüre!

Ihr meta | five Team

 

Kulturveränderungen: Steter Tropfen höhlt den Stein

oder: Wie nachhaltig ausgerichtete Personalentwicklungsmaßnahmen Kulturveränderungen möglich machen

 

Strategische Organisationsentwicklung ist ein langfristiger Prozess. Manche behaupten sogar, eine echte Kulturveränderung dauere 7 Jahre – so lange, wie unsere Haut braucht, um sich einmal vollständig zu erneuern. In so einem Zeitraum wechseln mit großer Sicherheit viele der Beteiligten, Auftraggeber oder Sponsoren in der Organisation, Projektbeteiligte und Stakeholder und oft auch die Unternehmensziele.

Darüber geraten Projekte zur Organisationsentwicklung häufig aus dem Fokus, angestoßene Prozesse werden nicht konsequent zu Ende geführt und die Organisation wendet ihre Energie neuen Themen zu. So betrachtet könnte man sich fragen: „Lohnt es sich überhaupt anzufangen?“

leitartikel_tropfenWir sagen „Ja!“, wenn es gelingt, die Organisationsentwicklung nicht als isolierten Prozess zu betrachten, sondern als flexible Vision, die sich durch alle (personalrelevanten) Maßnahmen und Instrumente einer Organisation webt. So stellen auch neue Initiativen und Interessen der Organisation immer wieder eine Chance dar, die Kulturentwicklung voranzutreiben: Indem die Ausgestaltung im Geiste der Vision erfolgt, kann das jeweilige Primär-Ziel effektiv verfolgt werden und gleichzeitig eine Entwicklung der Organisation in die angestrebte Richtung erfolgen. Auf diese Weise erübrigt sich auch die Frage „Sind wir jetzt fertig?“, denn die Arbeit an der Zielkultur wird kontinuierlich präsent ohne im Fokus zu stehen und so Schritt für Schritt mit den Gewohnheiten der Organisation verflochten.

Vielleicht macht ein Beispiel diesen abstrakten Gedanken griffiger: Nehmen wir an, eine Organisation hat die Vision das Selbstverständnis ihrer Führungskräfte zu erweitern, so dass diese sich selbst weniger als fachliche Experten und Ansprechpartner definieren und dafür mehr als Visionsgeber, strategische Vordenker und Personalentwickler. Ein neuer Geschäftsführer stößt die die kurzfristige Einführung eines 360° Feedbacks an. Nun gilt es das Instrument so zu gestalten, dass es die Vision unterstützt. Zum Beispiel, indem das neue Führungsverständnis im Fragebogen abgebildet wird und so entsprechende Erwartungen kommuniziert werden. Oder aber, indem die Führungskräfte der Feedback-Empfänger gezielt eingebunden und darin unterstützt werden ihre Mitarbeiter bei deren Arbeit mit den Ergebnissen zu begleiten.

Gleichzeitig soll das Development Center, das am Anfang eines Programms zur Förderung des Führungsnachwuchses steht, neu aufgelegt werden. Sowohl die erfassten Anforderungen als auch die Simulationen werden nun so gestaltet, dass sie die Vision widerspiegeln. Als Beobachter werden konsequent unterschiedliche Führungskräfte aus der Organisation qualifiziert und eingebunden und so unter anderem dazu motiviert, sich mit den neuen Anforderungen auseinanderzusetzen und Verantwortung für die Nachwuchs-Förderung zu übernehmen. Die direkten Führungskräfte der Teilnehmer werden gezielt vorbereitet, um die Entwicklung im Nachgang zu begleiten und erhalten dazu ein on-the-job Coaching durch ein moderiertes Entwicklungsgespräch.

Auch die Anpassung des bestehenden Performance Managements sollte natürlich die neuen Anforderungen an Führungskräfte berücksichtigen. Aber auch der Entwicklungs- und Implementierungsprozess können als Chance genutzt werden, die Führungskräfte im Sinne des neuen Rollenverständnisses zu qualifizieren und zu inspirieren.

Vielleicht lässt sich der Gedanke am besten so zusammenfassen: Personalrelevante Instrumente und Maßnahmen sind ein ausnehmend guter Weg langfristige Organisations- und Kulturentwicklung zu betreiben, ohne dass das Gefühl entsteht man investiere viele Ressourcen in ein allzu abstraktes Thema oder trete gar auf der Stelle. So steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Energie hält, 7 Jahre lang auf eine Vision hin zu arbeiten!

 

 

Praxisbeispiel Samsung Electronics GmbH

oder: wie die Vertriebseinheit für Mobile Phone mit einer Personalentwicklungsmaßnahme den Grundstein für eine ganzheitliche Organisationsentwicklung legt

 

Der Weise Konfuzius sagt „Der Weg ist das Ziel.“ Für die viel modernere Vertriebseinheit für Mobile Phone der Samsung Electronics GmbH müsste es aber eher lauten: „Der Weg schafft die Ziele“, denn genau dies beschreibt den Entstehungsprozess einer ganzheitlichen Entwicklungsarbeit auf Organisationsebene, den Samsung in Zusammenarbeit mit meta | five begonnen hat.

samsung_roadDabei war ein Ziel bereits zu Beginn ganz konkret definiert: über eine Erhebung der aktuellen Kompetenzprofile der Vertriebsmitarbeiter individuelle Ansatzpunkte zur Optimierung des Vertriebsverhaltens zu identifizieren. Dieses sollte über ein spezifisch gestaltetes Development Center erfolgen. Gleichzeitig war von Anfang an klar, dass das Management Team den gesamten Prozess intensiv begleiten würde. So wurden auf dem Weg von der Konzeption über die Durchführung bis zur Nachbereitung Synergien und Ansatzpunkte für die gemeinsame Weiterentwicklung identifiziert.

Zunächst sorgte der Dialog innerhalb des Führungsteams über die Anforderungen und Verhaltenserwartungen im Vertrieb für einen regen Austausch von unterschiedlichen Perspektiven und Sichtweisen, förderte deren Abgleich und stärkte das gemeinsame Vertriebsverständnis. Dabei konnten nicht nur die Vertriebsmitarbeiter von dem Development Center profitieren, auch das Führungsteam selbst konnte seine Fähigkeiten erweitern, in dem es durch die aktive Teilnahme als Beobachter im Rahmen der Development Center ihre Führungsfähigkeit der systematischen Verhaltensbeobachtung weiterentwickelte. Darüber hinaus konnten im Rahmen der Nachbereitung übergreifende Maßnahmen definiert werden, welche das Alignment innerhalb des Vertriebsverhaltens stärken –  mit dem Ziel, ein einheitliches Erscheinungsbild und eine gemeinsame Vertriebsvision zu leben. Und auch hier machte das Management Team den ersten

Cordula Gutzeit, Manager Recruiting & Development bei der Samsung Electronics GmbH: „Wir haben sehr gute Ansätze für die Weiterentwicklung unserer Vertriebsmitarbeiter generiert und auf dem Weg unsere Führungsmannschaft in eine konstruktive Auseinandersetzung über die weitere Optimierung ihrer Führung gebracht. Doppelt gewonnen, würde ich sagen!“

Schritt, um die eigenen Anforderungen zu schärfen. Zu guter Letzt wurde mit Hilfe des Development Centers der Fokus auf eine systematische und personenorientierte Weiterentwicklung der Mitarbeiter erhöht. Ausgehend von Entwicklungsgesprächen auf Basis der Ergebnisse aus dem Development Center werden regelmäßige und systematische Feedbacks auch über das Jahresgespräch hinaus implementiert. So wird das Führungsverhalten weiter vereinheitlicht und gleichzeitig die Weiterentwicklung der Mitarbeiter stärker in den Fokus der Mitarbeiter-Führungsbeziehung gerückt.

Der Vertrieb bei Samsung hat somit durch die aktive Mitgestaltung seiner Personalentwicklungsmaßnahme den Dialog über die eigene Vision sowie ein einheitliches Rollenverständnis geführt, gemeinsame Maßnahmen initiiert, die Kompetenzen von Management und Mitarbeitern gefördert und damit einen soliden Grundstein für die zukünftige Entwicklung einzelner Personen im Einklang mit dem gesamten Vertriebsbereich gelegt…quasi auf dem Weg die Ziele geschaffen.

 

 

Nach dem Feedback ist vor dem Feedback

oder: wie Follow-up-Prozesse nachhaltig gestaltet werden

 

„Ihre Feedback-Ergebnisse liegen vor“ – mit einer solchen Botschaft erhalten Feedback-Empfänger nach dem Ende der Befragungsfrist Zugang zu ihren Ergebnissen. Das wiederum stellt den Startpunkt für den zentralen Part eines Feedbackprozesses dar: die Arbeit mit den Rückmeldungen!

Damit ein Feedback seine volle Wirkung entfaltet und zu einer langfristigen Weiterentwicklung beiträgt, sind neben der professionellen Planung und Vorbereitung sowie der effizienten Durchführung des Erhebungsprozesses vor allem die Schritte der Feedbacknachbereitung erfolgsentscheidend.

Daher fokussiert meta | five bei Feedbackprojekten die nachhaltige Arbeit mit individuellen Feedbackergebnissen. Idealerweise kommt dabei ein mehrstufiger Follow-up-Prozess zum Einsatz, in dessen erster Phase die Feedback-Empfänger Erkenntnisse für die eigene Weiterentwicklung aus dem gewonnenen Feedback ableiten (vgl. Abbildung 1: Ableitung von Entwicklungszielen).

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Eine Monitoring-Funktion des Online-Dialogs erlaubt dabei auch eine Gesamt-Übersicht über die eingetragenen Ziele aller Feedback-Empfänger und liefert somit wertvolle Impulse für eine übergreifende Bereichs- und Organisationsentwicklung.

Im zweiten Teil der Nachbereitung wird typischerweise erfasst, in welchem Maße die individuell abgeleiteten Entwicklungsziele bereits erreicht sind. Dies kann beispielsweise über eine Review-Befragung geschehen (vgl. Abbildung 2: Review von Entwicklungszielen). Dabei wird jeder Feedback-Empfänger sowie dessen Feedback-Geber (normalerweise v.a. die direkten Mitarbeiter) nach einem festgelegten Entwicklungszeitraum automatisch zur Evaluation eingeladen.

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meta | five Kunden, die einen etablierten Feedbackprozess regelmäßig wiederholen, integrieren einen solchen Review-Part häufig auch in die nächste Befragung. In beiden Fällen wird der angestoßene Dialog über Führung und Zusammenarbeit aufrechterhalten und die langfristige Präsenz der Themen im Arbeitsalltag der Feedbackteilnehmer gefördert. Darüber hinaus erhöht dieser mehrperspektivische Evaluationsansatz die subjektive und persönliche Relevanz des Verfahrens für alle Beteiligten maßgeblich.

Erfahrungsgemäß schöpft solch ein – für alle Beteiligte intensiver – Nachbereitungsprozess das Potenzial des eingesetzten Feedback-Instruments in vollem Maße aus: auf individueller wie organisationaler Ebene wird Führung und Zusammenarbeit schrittweise optimiert, so dass Mitarbeiter, Führungskräfte und die gesamte Organisation gleichermaßen profitieren.

 

 

Fachartikel mit Gebr. Heinemann: Der Ton macht die Musik

oder: wie Wertschätzung und Unternehmenskultur im Development Center von Gebr. Heinemann zum Tragen kommen

 

logo_heinemannPlanvoll konzipiert und implementiert, können Development Center auch über die Erarbeitung individueller Stärken-Schwächen-Profile einzelner Teilnehmer hinaus wirken. So zeigen sie Potenzialträgern ihre Verantwortung für die eigene Entwicklung sowie ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg auf, geben Personalentwicklung auch bereichsübergreifend eine einheitliche Richtung und dienen damit schlussendlich dazu, Mitarbeiterpotenziale gezielt im Sinne der Unternehmensvision und -strategie zu nutzen. Erfahrungsgemäß ist die Voraussetzung dafür eine genaue Passung zum Kontext, Selbstverständnis und der Kultur der jeweiligen Organisation.

Lesen Sie in unserem Fachartikel, wie Gebr. Heinemann gemeinsam mit meta | five ein solches Development Center auf- und umgesetzt hat.

 




 
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