Agiles Feedback: Wohin geht die Reise?

Liebe Leserinnen und Leser,

haben Sie schon Ihren Sommerurlaub gebucht? Falls nein, wird Ihnen dieser Newsletter die Entscheidung, wie sie diesen verbringen wollen, nicht abnehmen können. Stattdessen wollen wir Sie mit auf eine inhaltliche Reise nehmen hin zu agilen Feedbackprozessen. Konkrete Reiseberichte zeigen Ihnen, wie meta | five und unser Online-Tool Kunden bei der individuellen Prozessgestaltung unterstützt.


Inhaltsverzeichnis

  • Feedback-Prozess: Pauschaltourismus oder Individualurlaub?
  • Agile Features und Funktionen im Praxiseinsatz
  • meta | 360 im Video – Selbstorganisierte Feedback-Prozesse im Fokus
  • Mein 360° Feedback – ein Reisebericht
  • meta | 360 – Die neue Broschüre

 

Wir wünschen Ihnen interessante Impulse und viel Spaß bei der Lektüre!

Ihr meta | five Team

 

Feedback-Prozess: Pauschaltourismus oder Individualurlaub?

Stellen Sie sich vor, alle Führungskräfte eines Unternehmens müssten gleichzeitig in den ersten drei Juliwochen ihren Sommerurlaub nehmen. Dazu würde die Personalabteilung bestimmen, wohin und mit wem jede Führungskraft in diesem Zeitraum in den Urlaub fahren dürfte und wie die konkrete Freizeitgestaltung vor Ort aussieht….

Sowohl aus unternehmerischer als auch individueller Perspektive ist diese Vorstellung abstrus und glücklicherweise nicht umsetzbar. Personalentwicklungsinstrumente hingegen werden häufig immer noch für große Zielgruppen zentral geplant und durchgeführt – ohne, dass individuelle Rahmenbedingungen berücksichtigt werden (können).

Auch wenn es durchaus Szenarien gibt, in denen ein solches ‚Gießkannenprinzip‘ beim Einsatz von HR-Instrumenten sinnvoll ist, passt dies nicht so recht zur proklamierten selbstbestimmten, agilen Arbeitsweise, die in immer mehr Arbeitsfeldern gelebte – und von den Mitarbeitern eingeforderte – Realität wird. Selbstorganisation, Partizipation, New Work, … – die Organisation muss hierfür den Mitarbeitern auch geeignete Rahmenbedingungen schaffen. Ein Feedback-Instrument, welches im besten Fall Treiber und Begleiter der Entwicklung von Mitarbeitern und Organisation auf diesem Weg darstellt, sollte hier mit gutem Beispiel vorangehen.

Vor diesem Hintergrund setzt meta | five bei Feedbackprojekten mit unterschiedlichen Kunden schon seit einigen Jahren auf agile Features und Funktionen unseres Online-Feedback-Instruments
meta | 360. Diese erlauben eine flexible Konfiguration von Feedbackprozessen auf organisationaler und projektspezifischer Ebene bis hin zur Abbildung individueller Prozessanforderungen. Führungskräfte haben so die Möglichkeit, ihren Feedback-Prozess auf den eigenen Bedarf und Rahmenbedingungen abzustimmen – sie buchen ihren Individualurlaub zum Wunschtermin.

 

Agile Features und Funktionen im Praxiseinsatz

Wie es in der Praxis funktioniert, Feedback-Prozesse flexibel und individuell zu gestalten, zeigen die folgenden Beispiele aus aktuellen Kundenprojekten:

  • Individuelle Prozessgestaltung on demand: die thyssenkrupp AG bietet konzern- wie weltweit ein einheitliches Feedback-Instrument zur bedarfsbezogenen Durchführung von 360° Feedbacks an. Auf prozessualer Ebene können dabei jeweils für jeden Feedbackempfänger Start- und Endzeitpunkt und weitere Prozessfristen (z.B. zur Benennung von Feedbackgebern) individuell definiert werden. Gleichzeitig kann auf inhaltlicher Ebene der eingesetzte Feedbackbogen individuell an die Arbeitsrealität des Feedbackempfängers angepasst werden, indem aus dem hinterlegten Gesamtkatalog an Kompetenzen nur diese ausgewählt werden, die für seine Rolle aktuell relevant sind. Bei der Benennung der Feedbackgeber wiederum bestimmen die Feedbackempfänger selbst, ob sie im Sinne eines 90° Führungsfeedbacks nur Mitarbeiter einladen oder den Perspektivenkreis bis zum 360° Feedback (zusätzlich Feedback von Vorgesetzten, Kollegen und Kunden) ausweiten.
    Auf organisationaler Ebene erlaubt es der eingesetzte Org-Manager, Anpassungen und Erweiterungen der spezifischen Unternehmensstruktur im Bedarfsfall flexibel umzusetzen. Somit kann ein verantwortlicher HR-Administrator sofort tätig werden, wenn das Instrument für Führungskräfte einer neuen Business Unit eingesetzt werden soll: mit wenigen Klicks können das Instrument für den Bereich freigeschaltet, Einsichtsrechte definiert und Feedbackprozesse angelegt werden.

  • Die Funktion Self-Start im Einsatz bei der Knorr-Bremse AG: Innerhalb eines 2 Jahres-Zeitraums haben alle ca. 3.000 Führungskräfte der Knorr-Bremse AG die Möglichkeit, am unternehmensweiten Leadership-Feedback teilzunehmen. Dabei können sie selbst entscheiden, wann sie ihren Leadership Feedback-Prozess sinnvollerweise starten. Somit wählt auf individueller Ebene die Führungskraft den Zeitpunkt unter Berücksichtigung passender Rahmenbedingungen (z. B. abteilungsspezifische Erfordernisse oder lokale Ferienzeiten). Gleichzeitig sorgt die Entzerrung im Gesamtkonzern zu einer starken organisatorischen Entlastung im Vergleich zu einer gleichzeitigen Durchführung in Befragungswellen. Mittels eines Intranet-Links kann sich jede im Firmennetzwerk angemeldete Führungskraft auf der Leadership Feedback-Plattform einloggen und wird dabei automatisch identifiziert. Neben der Wahl eines geeigneten Startdatums sucht sie hier auch einen der hinterlegten lokalen HR-Ansprechpartner aus, der über den Fortschritt des Feedbackprozesses informiert wird und bei inhaltlichen Rückfragen oder der Nachbereitung des Feedbacks unterstützen kann.

  • Ad-hoc Reportkonfiguration: Die Carnival Maritime GmbH bietet ihren Kapitänen und Führungskräften die Teilnahme an 360° Feedbacks an. Beim Download eines Feedbackberichts nach Abschluss des jeweiligen Prozesses können Feedback-Empfänger oder HR-Coaches entscheiden, welche Feedbackperspektive bzw. Feedbackgruppe in der aktuell heruntergeladenen Version enthalten sein soll. Dies ermöglicht es den Nutzern, eine für die jeweilige Nachbereitungssituation (z.B. Gespräch mit der eigenen Führungskraft, Workshop mit dem Team, Rückmeldung an Kollegen und Schnittstellenpartner,…) relevante Reportvariante zu generieren. Über den Reportkonfigurations-Assistenten kann bei Bedarf ebenfalls bestimmt werden, ob Antworten auf offene Fragen im Bericht angezeigt werden oder welche Fragebogendimensionen darin enthalten sind.

  • Individualisierte Follow-up-Befragung: Im Rahmen der gruppenweit eingesetzten 360° Feedbacks hinterlegen die teilnehmenden Führungskräfte der KfW Bankengruppe aus dem Feedback abgeleitete Vereinbarungen zur Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern direkt im Online-Tool. Im Zeitraum zwischen 6 und 12 Monaten nach dem Ende des Feedbackprozesses kann jeder Feedback-Empfänger zu einem selbstgewählten Startzeitpunkt eine Follow-up-Befragung seiner Mitarbeiter zu diesen individuell formulierten Vereinbarungen starten. Dieser auf den konkreten Einzelprozess zugeschnittene Ansatz hält den Dialog über Führung und Zusammenarbeit aufrecht und erhöht die subjektive und persönliche Relevanz des Instruments für alle Beteiligten.

  • Integrierte Echtzeit-Evaluation des eingesetzten Online-Tools: Im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung setzen verschiedene Kunden auf eine durchgängige Nutzerevaluation im Rahmen der eingesetzten (on-demand) Feedbackprozesse. Alle Feedbackteilnehmer erhalten dabei nach Abschluss ihres Feedbackbogens die Gelegenheit, in einem Kurzfragebogen den eingesetzten Fragebogen, die Nutzerfreundlichkeit des Online-Tools oder auch den kundenspezifischen Prozess im Allgemeinen zu bewerten. Die fortlaufende Evaluation wird in regelmäßigen Abständen von den Projektverantwortlichen ausgewertet und für ein Fine-Tuning der Instrumente genutzt.

 

meta | 360 im Video – Selbstorganisierte Feedback-Prozesse im Fokus

Feedback-Instrumente gehören in vielen Unternehmen zu einem festen Bestandteil der Personal- und Organisationsentwicklung. Dabei gibt es nicht das Standard Feedback-Instrument. Im Gegenteil: die Prozesse sind so unterschiedlich wie die Unternehmen selbst.
Sehen Sie im Video, wie Sie mit den Funktionen von meta | 360 Ihre Feedback-Prozesse bedarfsbezogen, individuell und agil gestalten.

 

Mein 360° Feedback – ein Reisebericht

Bei der Einführung eines 360° Feedbacks nimmt man als Verantwortlicher eine übergeordnete Position ein, um das Projekt ganzheitlich zu betrachten und die Abläufe ideal für die Teilnehmer aufzusetzen – möglichst unter Berücksichtigung aller Eventualitäten. Oftmals ist es hilfreich, die Perspektive zu wechseln, um starre Planungen aufzubrechen und sinnvolle Freiheiten für die Feedback-Empfänger einzubauen. Zu dem Zwecke: eine User Story über einen lieb gewonnenen Feedbackprozess.

Unsere Personalabteilung hat uns Führungskräfte beim letzten Mid-Year-Infotag darüber informiert, dass wir ein 360° Feedback durchführen. Ich kenne das Instrument bereits aus der Theorie und erkenne den Mehrwert für die eigene Entwicklung, zumal es die Selbstreflexion anstoßen soll. Die Kollegen aus der Personalabteilung sind ja immer sehr bemüht, uns Hilfe zur Selbsthilfe anzubieten und neue Instrumente und Systeme so einzuführen, dass wir Führungskräfte wenig Aufwand haben. Leider gibt es öfters Probleme im Prozess, da technische Feinheiten nicht funktionieren, Abläufe unklar sind oder es zu viel Abstimmungsbedarf gibt. Ich befürchte, es wird wieder ähnlich, auch wenn diesmal ein externer Dienstleister mit im Boot ist. Ich bin extrem neugierig, ob diese Tatsache alles verbessert oder das Instrument komplett gegen die Wand gefahren wird.

Der erste Schritt des 360° Feedbacks sieht vor, dass ich meine Feedback-Geber benenne. Ich habe schon gehört, dass ich nicht nur meine nettesten Kollegen einladen soll, sondern auch diejenigen, die auch kritisches Feedback geben würden. Naja, unterm Strich macht das auch Sinn, schließlich will ich mich weiterentwickeln und das geht nicht, wenn mir alle nur auf die Schulter klopfen. Ich sehe in der Einladungsmail, dass „Vorgesetzter“, „Mitarbeiter“, „Kollegen“ und „Externe Kunden“ eintragen werden sollen. Da sitze ich ja eine halbe Stunde dran! Und Kunden habe ich noch nicht einmal, das passt doch gar nicht! Nee, später…

Am späten Nachmittag nehme ich mir noch die Zeit, meine Feedback-Geber zu benennen. Ich logge mich ein und sehe direkt die Option „Feedback-Geber benennen“. Da sind nun die Reiter mit den entsprechenden Perspektiven. Doch mir fällt direkt auf, dass mein Vorgesetzter bereits eingetragen ist. Als ich auf „Mitarbeiter“ wechsele, sind diese dort ebenfalls schon eingetragen. Dem Hilfetext kann ich entnehmen, dass diese Gruppen bereits voreingetragen wurden und ich nur auf Vollständigkeit prüfen soll. Bei mir stimmt soweit alles – wohl dem, der eine gepflegte Mitarbeiterdatenbank hat! Außerdem lese ich, dass „Externe Kunden“ bei Bedarf eingegeben werden dürfen – gut, ist ja für mich nicht relevant. Aber für meine Kollegin Sarah aus dem Vertrieb dürfte das hilfreich sein! Ich trage schlussendlich noch 6 Kollegen ein, die auch unmittelbar zur Befragung eingeladen werden und bin viel früher als gedacht im Feierabend. 

In der letzten Woche vor Ablauf des Befragungszeitraums schaue ich mir im System meinen Rücklauf an und sehe, dass in meinem Team leider erst 3 von 12 Mitarbeitern den Fragebogen ausgefüllt haben. Wir haben aktuell aber auch eine sehr hohe Auslastung, das wird sich wohl erst übernächste Woche legen. Ich erinnere mich, dass im System stand, dass ich mich bei Fragen direkt an meinen HR-Ansprechpartner wenden kann – ich greife also zum Telefonhörer und frage, ob der Befragungszeitraum verlängert werden kann. „Kein Problem“ höre ich, und sofort wird die Deadline für den Fragebogen verschoben. Da ich schon jemand hilfsbereites am Hörer habe, frage ich, ob ich noch einen Kollegen als Feedback-Geber nachtragen kann, den ich ursprünglich vergessen hatte. Auch hier wieder gelebte Serviceorientierung: Einfach per Mail die Daten des Kollegen zuschicken und um den Rest wird sich gekümmert.

Nach Abschluss der Befragung lade ich mir meinen Ergebnisbericht aus dem System herunter und sehe eine tolle Funktion: Bei jedem Download kann ich den Bericht bei Bedarf neu zusammenstellen. Das ist hervorragend für die Besprechung der Ergebnisse mit meinem Team – ich stelle lediglich die Antworten meiner Mitarbeiter meiner Selbsteinschätzung gegenüber, die Rückmeldung der anderen Perspektiven teile ich nicht. Außerdem entscheide ich mich, die freien Textantworten auszublenden, damit die Anonymität der Mitarbeiter gewahrt wird. So kann ich mit meinem Team zielführend über die unterschiedlichen Wahrnehmungen sprechen. Nun steht aber erstmal das Reflexionsgespräch mit einem Coach an. Über das System kann ich diesen einfach auswählen und er bekommt automatisch Zugriff auf meinen Ergebnisbericht, ganz ohne weitere Mail oder Absprache.

Die anfängliche Skepsis bzgl. des neuen Systems war völlig unbegründet. Der Prozess ist für mich sehr schlank gehalten, meine investierte Zeit ist überschaubar – die meiste ging eigentlich für das Ausfüllen der Selbsteinschätzung drauf, und die habe ich ganz problemlos und effizient via Smartphone im Zug vornehmen können. Nun kann ich vollen Fokus auf die Arbeit mit den Ergebnissen und meine persönliche Entwicklung legen.

 

 

Das agile Online-Tool meta | 360

 

Erfahren Sie in unserer neuen Broschüre mehr über die Online-Lösung und unsere Beratungsleistungen für Ihre Feedback-Projekte.




 
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