NL 01/2013 – Vielfalt des Assessment Centers

Themenschwerpunkt: Assessment Center

 

Liebe Leserinnen und Leser,

herzlich willkommen zum meta | five Newsletter!
Schwerpunkt dieser ersten Ausgabe in 2013 ist das Thema Assessment Center.
Wir möchten Ihnen zeigen, auf welch vielfältige Weise sich die bewährte Methode der Verhaltensbeobachtung nutzen lässt. Praxisbeispiele wie z. B. unsere Lernpotenzial-ACs mit der DAK oder Novartis, sollen Ihnen diese Vielfalt veranschaulichen.

Inhaltsverzeichnis

Wir wünschen Ihnen interessante Impulse und viel Spaß bei der Lektüre

Ihr meta | five Team

 

Vielfalt der AC-Methode

Schon im Alten Testament soll die Methode der Verhaltensbeobachtung ja Verwendung gefunden haben: Es wird berichtet, dass Feldherr Gideon aus dem Trinkverhalten potenzieller Bewerber Rückschlüsse auf deren Performance als Soldaten zog. Glücklicherweise haben über die Jahre viele Forscher daran mitgewirkt, schlüssigere Verbindungen herzustellen zwischen dem aktuellen Handeln einer Person und der Vorhersage, wie sie Herausforderungen in der Zukunft meistern wird. Assessment Center bieten dafür den geeigneten Rahmen, sind seit Jahren fester Bestandteil der Personalauswahl und werden häufig für die Personalentwicklung genutzt.

Aber warum eigentlich?

nl12_acpdfPersonalentwicklung beginnt mit einer Ist-Analyse, also dem Herausfiltern, welche Stärken eine Person mitbringt und welche Entwicklungsfelder sie hat. Die erfolgreiche Bearbeitung dieser Verbesserungspotenziale ist davon abhängig, inwiefern die Person die Analyse nachvollzieht, einen Nutzen darin sieht, sich zu verändern und die Gelegenheit dazu hat. Daher ist es sinnvoll, die Person schon in die Analysephase mit einzubeziehen.

 Die AC-Methode bietet hierfür vielfältige Möglichkeiten:

  • Die Erfassung des Lernpotenzials und das Angebot verschiedener Lernchancen im Rahmen von Assessment und Development Centern bieten nicht nur Personalentscheidern wichtige Zusatzinformationen. Sie ermöglichen es auch den Teilnehmern, sich auszuprobieren und zu erleben, wie rasch und mit welchem Effekt sie Veränderungen umsetzen können. Mögliche Varianten, diese Vorteile umzusetzen, beschreibt unser Beitrag zu Lernpotenzial ACs.
  • Simulationsübungen im Assessment Center können Einblick in Aufgaben jenseits der eigenen Erlebniswelt geben. In Orientierungs-Centern erfahren Talente, welche Herausforderungen unterschiedliche Karrierewege mit sich bringen. So können sie sich entscheiden, inwieweit sie einen bestimmten Karrierepfad einschlagen möchten. Mehr dazu erfahren Sie in unserem Beitrag zum Orientierungs-Center.
  • Wenn es um die berufliche Weiterentwicklung geht, sind Stärken und Schwächen immer vor dem Hintergrund Job-relevanter Anforderungen zu betrachten, schließlich soll der Invest auch einen Nutzen für das Unternehmen nach sich ziehen. Der Praxisrelevanz kommt damit eine zentrale Rolle zu und es gilt, auf unterschiedliche Jobfamilien in ihrer jeweiligen Erlebniswelt einzugehen. Das Beispiel ACs für Mitarbeiter in der Produktion zeigt Ihnen auf, wie das gelingen kann.
  • Mit einer Erweiterung des Gestaltungsspielraums kommt dem Entscheidungsverhalten von Führungskräften eine zunehmende Bedeutung zu. Hier setzt das von meta | five entwickelte Peripety Assessment® an. Lesen Sie in unserem Artikel “Spontaneität und Dynamik gefragt”, welchen Mehrwert diese neue, dynamische und komplexe Variante der Assessment Center-Methode bietet und wie sie sich von klassischen Assessment Centern und Management Audits unterscheidet.
  • Jeder Teilnehmer an einem Assessment Center hat die Möglichkeit, von konstruktivem Feedback zu profitieren und über einen Selbst-/Fremdbild-Abgleich die Analyse-Ergebnisse nachzuvollziehen. Mit dem Fokus auf die Entwicklung der Teilnehmer können hier Zusatzangebote wie zum Beispiel Feedback-Workshops einen Mehrwert schaffen.

 

 

Lernpotenzial – Assessment Center mit Langfrist-Prognose

„Hire for attitude train for skills!“ Diese Aussage ist heute so aktuell wie damals und gewinnt im Zuge steigender Anforderungen und sinkender Bewerberzahlen sogar ständig an Bedeutung.

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Der Ansatz, Kandidaten nach ihrer Haltung auszuwählen und in notwendigen Kompetenzen zu schulen, wirft aber vor allem eine zentrale Frage auf: Wie lässt sich prognostizieren, ob das „training for skills“ reibungslos funktioniert? Ist der Bewerber fähig und motiviert, seine Kompetenzen zu entwickeln und sich immer neuen Situationen anzupassen?
Um diese Fragen zu beantworten, hat meta | five das Lernpotenzial Assessment Center (LP-AC) aufgegriffen. Im LP-AC werden nicht nur die aktuellen Kompetenzen des Teilnehmers gemessen, sondern auch seine Fähigkeit, sich auf Situationen einzustellen und neue Anforderungen umzusetzen, kurz gesagt – zu lernen.

Arbeitsmarkt im Wandel

Das LP-AC wird zwei grundlegenden Trends der modernen Arbeitswelt gerecht. Einerseits der Flexibilisierung von Kompetenzbereichen und andererseits dem Fachkräftemangel.

Wer heute einstellt, weiß oft nicht mehr sicher, welche Skills das Unternehmen ein paar Jahre später braucht. „Wir stecken mitten in einem Kulturwandel“, erklärt Harald Schmitz, Teamleiter Personalentwicklungs- und Führungssysteme bei der DAK Gesundheit. „Da können wir Kompetenzen nicht strikt vordefinieren, sondern brauchen Menschen, die offen sind für Veränderungen, mit Vielfalt gut umgehen können und Freude daran haben, sich permanent weiterzuentwickeln.“

Auf der anderen Seite sind Kandidaten mit dem idealen Profil immer schwieriger zu finden. Die Ergebnisse eines LP-AC können helfen, Kompromisse bei der Bewerberauswahl an den richtigen Stellen zu machen. Auf spezielle Fachkenntnisse kann dabei in der Regel eher verzichtet werden, als auf das Lernpotenzial, sprich die Bereitschaft und die Fähigkeit zu lernen, die in fast allen Berufen zur Schlüsselkompetenz geworden ist.

Blick für Bewerber erweitern

Gerade in Unternehmen mit einer kleinen Anzahl von Bewerbern, etwa aufgrund von sehr speziellen Anforderungen oder Standortnachteilen, kann das LP-AC außerdem den Bewerberkreis erweitern. Möglicherweise findet sich der richtige Bewerber unter denen, die nicht alle geforderten Kompetenzen mitbringen, dafür aber ein hohes Lernpotenzial.

Praxisbeispiel I: Lernpotenzial Auswahl-AC im Gesundheitsbereich

Auf die Suche nach besonders lernfähigen und lernwilligen Bewerber haben wir uns für die DAK Gesundheit gemacht. Das Verfahren ist ein schönes Beispiel dafür, wie sich Auswahl- und Entwicklungselemente im LP-AC verbinden lassen.
In der Auswahl für ihre Nachwuchsförderung ging es der Krankenkasse darum, kompetente Bewerber, die zudem ein hohes Lernpotenzial mitbringen, zu identifizieren und deren Reflexion anzustoßen.

„Gerade als Nachwuchskraft die eigene Führungsmotivation zu klären, halten wir für einen sehr zentralen Reflexionsbereich. Wir hatten außerdem den Anspruch, dass auch diejenigen Bewerber, die am Ende nicht für eine Teilnahme am Programm ausgewählt werden, etwas für ihre Weiterentwicklung mitnehmen können“, erklärt Schmitz.

Weiter beschreibt er: „Die hohe Wirksamkeit des LP-ACs zeichnet sich durch mehrere Komponenten aus: Die Kandidaten erhalten rund sechs Wochen vor dem Assessment Vorbereitungsmaterial. Während der Durchführung bekommen sie sowohl durch die Peers als auch die Moderatoren unmittelbar nach jeder Übung Feedback. Kurze fachliche Inputsequenzen, die im Bezug zu nachfolgenden Übungen stehen, geben methodische Anregungen.“

In den Übungen können die Kandidaten Verbesserungsvorschläge umsetzen und den Input nutzen. Als Peer-Beobachter trainieren die Teilnehmer ihre Feedback- und Beobachtungskompetenz – und damit wichtige Fähigkeiten, um eine Führungsposition erfolgreich auszufüllen. „Besonders interessant ist auch, dass sich durch das Peer-Feedback eine unter Umständen vorhandene Konkurrenzsituation unter den Kandidaten sehr schnell auflöst“, beobachtet Schmitz.

Er resümiert: „Insgesamt stößt das 2tägige Assessment in einer sehr intensiven und gut annehmbaren Art und Weise die Selbstreflexion bei den Kandidaten an und liefert dem Kreise der Beobachter valide Erkenntnisse, welche als Grundlage für den nächsten Entwicklungsschritt genutzt werden.“

Praxisbeispiel II: Lernpotenzial Development Center

novartis_20141024Potenzialträger, die für eine gezielte Förderung vorgeschlagen werden, haben immer öfter eine dynamische Karriere vor sich und wechseln vielleicht mehrfach das Marktsegment und die Position. Entsprechend sollten sie anpassungsfähig sein und bereit, auf dem Laufenden zu bleiben und Neues zu gestalten. „Natürlich profitiert, wer gerne dazulernt und gut mit Feedback umgehen kann, auch besonders stark von Personalentwicklung“, sagt der Talent-Manager Frank Kellenberg, Head of Talent Management & Organizational Development bei Novartis.

Das LP-DC steht am Anfang der Entwicklungsmaßnahmen des Unternehmens für seine Nachwuchskräfte. meta | five liefert einen differenzierten Ergebnisreport, auf dem die Planung weiterer Maßnahmen aufbauen kann.

„Wir waren positiv überrascht, wie deutlich sich die Leistung bei der Umsetzung von Feedback unterscheidet“, sagt Talentmanager Kellenberg. „Unsere Erfahrung zeigt, dass die Teilnehmer die Chance zu schätzen wissen, ihr Verbesserungspotenzial zu zeigen und ihr Verhalten im Zuge dessen intensiv reflektieren.“    

Neben dem Lernpotenzial greift das Development Center eine weitere Komponente auf, die klassischerweise einem Orientierungscenter zugeordnet wird: Die Möglichkeit die Anforderungen einer Führungskarriere mit den eigenen Fähigkeiten und Präferenzen abzugleichen. Durch die Zusammenstellung der Aufgaben und die Berücksichtigung der Frage im Feedback hilft es dem Teilnehmer, zu prüfen, inwiefern er eine Karriere als Führungskraft anstreben möchte und welche Schritte dahin er noch gehen muss. 

 

 

Orientierungs-Center – Ausgangspunkt für reflektierte Förderung und Karriereentwicklung


nl12_oc„Mit Ihrem Potenzial stehen Ihnen bei uns alle Wege offen“
– doch welcher Weg ist der richtige? Oft kann diese Frage weder der Potenzialträger selbst noch die verantwortliche Führungskraft fundiert beantworten. Ein Orientierungs-Center hilft beiden Seiten Klarheit zu gewinnen, sowohl über das Karriereziel als auch über die notwendigen Schritte auf dem Weg dahin.

Unabhängig davon, ob ein Unternehmen feste Karrierepfade etabliert hat, seine Nachfolgeplanung auf konkrete Schlüsselpositionen ausgerichtet hat, Talente individuell fördert oder Förderprogramme aufgelegt hat, findet oft eine frühe Prägung der Karriere in eine bestimmte Richtung statt. Die Entscheidung dazu wird, gerade auf Seiten der Talente, nicht selten aus dem Bauch heraus getroffen, einfach weil sich gerade die Möglichkeit bietet und auf Basis einer diffusen Vorstellung der zukünftigen Rolle. Insbesondere das Ziel Führungskraft zu werden ist häufig geprägt von einem Wunsch nach sozialer Anerkennung, ohne dass die Anforderungen realistisch reflektiert wurden. Gleichzeitig ist eine solche Entscheidung oft kaum reversibel und birgt so die Gefahr ein Talent „zu verbrennen“.

Ein Orientierungs-Center bildet die Anforderungen verschiedener Karriere-Richtungen auf Basis der Assessment-Center-Methode in einem geschützten Rahmen ab. So erhalten Organisation und Potenzialträger die Chance Erwartungen abzugleichen und die Passung von Fähigkeiten, Motiven und Anforderungen zu erproben. Auf diese Weise wird für die Talente unmittelbar greifbar, wie es sich anfühlt als Führungskraft ein kritisches Feedback-Gespräch zu führen, als Experte die Unterstützung der Kollegen für das eigene Thema zu gewinnen, als Projektleiter den Kunden von einem Vorgehen zu überzeugen, etc. Für die Organisation wird im gleichen Zuge sichtbar, welche Potenziale bei ihren Talenten besonders stark ausgeprägt sind und an welcher Stelle eine Förderung besonders nutzbringend ist. Um den Effekt des Orientierungs-Centers weiter zu unterstützen ist es ratsam Reflexionselemente einzubinden und motivationale Faktoren aufzugreifen. Eine sinnvolle Ergänzung sind auch karriererelevante Informationen aus erster Hand, indem zum Beispiel ein Austausch mit Repräsentanten möglicher Laufbahnen oder Positionen integriert wird.

Um die Impulse aus dem Orientierungs-Center effektiv zu nutzen, sollte die Nachbereitung des Verfahrens fester Bestandteil der Planung sein. Dabei gilt es die Erkenntnisse, die Organisation und Potenzialträger gewonnen haben, abzugleichen und ein gemeinsames Ziel zu definieren. In Abhängigkeit davon unterstützen dann die Verhaltensbeobachtungen aus dem Orientierungs-Center das Aufsetzen eines differenzierten Entwicklungsplans.

 

 

Assessment Center in der Produktion

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Welche Assoziationen haben Sie beim Begriff Assessment Center?
Die meisten Leute denken automatisch an Menschen in Anzügen die sich durch riesige Mengen an Informationen arbeiten und an hoch komplexen Fallstudien tüfteln. Die wenigsten sehen Mitarbeiter und Führungskräfte aus der Produktion in diesem Kontext. Aber warum eigentlich nicht?

meta | five begleitet erfolgreich Unternehmen aus der Industrie bei der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften in der Produktion. So wie die Magna International Stanztechnik GmbH. Frau Rodrigues-Kissinger erläutert: „Unsere Centerleiter sind als Führungskräfte direkt in der Produktion vor Ort. Dort kommt ihnen eine tragende Rolle für die Gestaltung der Zusammenarbeit in diesem Bereich sowie den Erfolg unseres Unternehmens zu. Mit speziell auf die daraus resultierenden Anforderungen zugeschnittenen Assessment Centern wählen wir nun bereits seit Jahren Centerleiter aus, die diese Rolle optimal ausfüllen können.“

Eine zentrale Herausforderung bei Assessment Centern zur Auswahl und Entwicklung von Führungskräften in der Produktion ist es den heterogenen Voraussetzungen der Teilnehmenden gerecht zu werden. Viele Kandidaten, die als Führungskräfte in der Produktion in Frage kommen, haben selbst als Produktionsmitarbeiter angefangen und sich auf ganz verschiedenen Wegen, etwa durch persönliches Engagement, fachliche Leistung oder Fortbildungsmaßnahmen wie z.B. die Meisterschule für einen Karriereschritt empfohlen. Darüber hinaus ist es wichtig, dass die vielschichtigen und mitunter widerstreitenden Anforderungen des Produktionsalltags angemessen abgebildet werden.

nl12_DE-m5_AC_merkmale_relaunchFür die Konzeption von Assessment Centern bedeutet das, relevante Anforderungen wie zum Beispiel Handlungsorientierung und Interaktionskompetenz in den Vordergrund zu stellen. Gleichzeitig gilt es klassische Herausforderungen eines Assessment Centers, wie zum Beispiel das schnelle Verarbeiten von komplexen, schriftlichen Informationen, zu minimieren. Das heißt beispielsweise, dass Übungsanleitungen kurz und sehr direkt formuliert, die Aufgaben eindeutig gestellt werden. Um den Teilnehmenden möglichst alltagsnahes Verhalten im Assessment Center zu ermöglichen, sollte die Realität in der Produktion in der Gestaltung des Verfahrens berücksichtigt sein: Was sind typische Situationen im Fertigungsprozess? Welche speziellen Begriffe werden genutzt? Welche Umgangsformen werden als konstruktiv empfunden? Welches Verhalten ist in welchem Kontext zielführend?

Unter diesen Prämissen hat meta | five zum Beispiel eine Übung entwickelt, die die wesentlichen Variablen eines Produktionsprozesses realitätsnah abbildet und es ermöglicht das Interaktionsverhalten und die Zusammenarbeit einzelner im Team oder ganzer Produktionsteams zu beobachten. Hier werden die Teilnehmenden vor die gemeinsame Herausforderung gestellt, unter Zeitdruck in bestimmten Rahmenbedingungen Bänke aus Lego „zu produzieren“. Dabei organisieren sie sich selbst und definieren ihre eigenen Abläufe. Parallel sind sie mit anspruchsvollen Kunden konfrontiert, die ihre Anforderungen ändern und steigern.

Durch die unmittelbare Nähe zum Alltag der Teilnehmenden kann so neben einer aussagekräftigen Diagnostik auch sichergestellt werden, dass die Ergebnisse des Assessment Centers Akzeptanz bei den Teilnehmenden finden.

 

 

Peripety Assessment® – Spontaneität und Dynamik gefragt

pw_201301Speziell für Führungskräfte mit einem hohen Maß an Entscheidungsspielraum hat
meta | five das Peripety Assessment® entwickelt.
Lesen Sie in unserem aktuellen Artikel in der Personalwirtschaft wie TNT Express dieses Verfahren nutzt und welche Unterschiede zu klassischen ACs und Management Audits bestehen.
Zum Artikel

 

 

Feedback-Workshop im Assessment Center

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Nach der Durchführung aller Übungen in einem Assessment Center wartet auf die Beobachter noch ein wesentlicher Teil der Arbeit. Nun gilt es, in der Beobachterkonferenz die Beobachtungen und Eindrücke zusammenzutragen und zu diskutieren, um für das Abschlussfeedback jedes Teilnehmers zentrale Stärken und Entwicklungsfelder herauszuarbeiten. Je mehr Teilnehmer und Beobachter an einem Assessment Center teilnehmen, desto zeitintensiver wird diese Konferenz und desto länger dauert die für Teilnehmer entstehende Pause.

Diese Zeit kann sinnvoll genutzt und mit einem Programm für die AC-Teilnehmer gestaltet werden.
meta | five hat dazu einen Feedback-Workshop entwickelt. So wird eine organisatorische Notwendigkeit als Chance genutzt, ein kompaktes Trainings-Element ins Assessment Center zu integrieren.

Die Gestaltung des Feedback-Workshops

Die interaktive Gestaltung des Feedback-Workshops erlaubt den Teilnehmern, selbst in die Beobachterrolle zu schlüpfen. Im ersten Part des Workshops erhalten die Teilnehmer einen kurzen Input zum Thema Beobachtung und setzen das Gelernte gleich darauf in einer Gruppenübung um. Während einige Teilnehmer eine Gruppen-Aufgabe lösen und diskutieren, beobachten die restlichen Teilnehmer ihre Mitstreiter und bewerten deren Verhalten anhand von Beurteilungslisten.–Danach wechseln die Gruppen. So übernimmt jeder Teilnehmer einmal die Rolle des Beobachters und erfährt wie es ist, auf der anderen Seite des Tisches zu sitzen. Die Beobachtungen und Bewertungen münden im zweiten Part des Workshops in ein Feedback-Gespräch. Jeder Teilnehmer gibt und erhält Feedback, nachdem die Gruppe gemeinsame Feedback-Regeln erarbeitet hat. Zusätzlich bekommen die Teilnehmer die Chance, ihr Feedback mit einer Video-Aufzeichnung der Gruppenübung abzugleichen.

Der Nutzen

Die Teilnehmer werden während des Workshops für zentrale Aspekte des objektivierten Beobachtens sensibilisiert. Darüber hinaus werden ihre Feedback-Kompetenz und Fähigkeit zur Selbstreflexion gestärkt. Durch die intensive Auseinandersetzung mit Feedbackregeln und durch aktives  Üben wird nicht nur das nötige Handwerkszeug vermittelt, sondern auch die Feedback-Kultur unter Kollegen gestärkt. Nicht zuletzt werden die Teilnehmer in ihrer Entwicklung unterstützt und erhalten Impulse für eine selbstreflektierte Arbeitsweise.

Statements von Teilnehmern

Veronique S.: „Besonders die Inhalte zum Beobachten und Feedback Geben nehme ich für mich mit. Ich werde versuchen, dies öfter mit Kollegen umzusetzen. Mithilfe der heutigen Informationen können wir uns auch im Alltag gegenseitig unterstützen und fördern.“

Mike. v. G.: „Das Video-Feedback habe ich als sehr positiv wahrgenommen. Es hat mir geholfen, mich selbst besser einzuschätzen. Auch die Informationen zum richtigen Feedback Geben und Nehmen werde ich zukünftig berücksichtigen.“

 




 
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